Handy-Kauf zum symbolischen Preis: Wie Unternehmen ihren Arbeitnehmern einen steuerfreien Vorteil verschaffen können

 

(GFD 09/2023) Auf Firmenkosten telefonieren und das auch noch steuer- und abgabenfrei? Mit einem Firmenhandy ist genau das möglich. Allerdings sah es die Finanzverwaltung bislang sehr kritisch, wenn Unternehmen ihren Angestellten das bereits vorhandene private Handy zu einem symbolischen Preis abkauften und dann zum dienstlichen und privaten Gebrauch wieder zur Verfügung stellten. In einem aktuellen Urteil hat der Bundesfinanzhof diese Praxis nun als rechtmäßig bestätigt. Was bei solchen Vereinbarungen zu beachten ist, erklärt Andreas Islinger, Steuerberater bei Ecovis in München.

 

Welche Regeln gelten bei Firmenhandys?

 

Den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ein Firmenhandy zum privatem Gebrauch zur Verfügung zu stellen, gilt als geldwerter Vorteil. Anders jedoch als andere betriebliche Gegenstände, die bei privater Verwendung grundsätzlich lohnsteuer- und sozialversicherungspflichtig sind, beispielsweise ein Dienstwagen, ist die Überlassung von im Betrieb eingesetzten Geräten wie Laptop, Tablet und Smartphone ausdrücklich steuer- und auch abgabenbefreit. Und das gilt nicht nur für das Gerät selbst, sondern auch für alle Verbindungsentgelte. Zudem müssen Arbeitnehmer nicht aufwendig Buch führen, zu welchen Teilen sie das Firmenhandy privat nutzen und zu welchen beruflich. Kein Wunder also, dass ein Firmenhandy entsprechend beliebt ist.

 

Was ist, wenn Unternehmerinnen oder Unternehmer dafür ein vorhandenes privates Handy kaufen?

 

„Grundsätzlich ist es nicht relevant, woher der Arbeitgeber ein solches Handy bezieht“, stellt Ecovis-Steuerberater Islinger klar. In einem Fall, der jetzt aber vor dem Bundesfinanzhof (BFH) landete, kaufte der Arbeitgeber seinen Mitarbeitern einfach ihr bereits vorhandenes, privates Handy zu einem symbolischen Preis von einem Euro ab. Die Finanzverwaltung sah darin einen Gestaltungsmissbrauch. Steuerberater Andreas Islinger erklärt: „Weil der Arbeitgeber aber nicht auf die Steuervorteile verzichten wollte, landete der Fall schließlich vor dem BFH.“

 

Wie hat der BFH jetzt geurteilt?

 

Der BFH hat der Auffassung der Finanzverwaltung widersprochen (Urteil vom 23. November 2022, VI R 50/20). „Zu welchem Preis und von wem das Smartphone gekauft wird, ist also nicht ausschlaggebend für die Steuerbefreiung als Firmenhandy“, erläutert Ecovis-Steuerberater Islinger. Allerdings hat der BFH darauf hingewiesen, dass sehr wohl entscheidend ist, dass das Handy auch tatsächlich Unternehmenseigentum wird. „Eine Überlassung nur für die Zeit des Arbeitsverhältnisses könnte demnach tatsächlich dazu führen, dass das Finanzamt das vormals private Handy nicht als Firmenhandy anerkennt“, gibt Andreas Islinger zu Bedenken.

 

Tipp: Was sollten Sie jetzt tun?

 

Sie wollen Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern etwas Gutes tun? Denken Sie auch an die private Nutzung von betrieblichen Kommunikationsmittel wie Laptop und Co. als steuer- und abgabenfreier Benefit.

Prüfen Sie, ob eine Übernahme von Privathandys ein einfacher Weg hin zu günstigen Firmenhandys sein kann.

Achten Sie darauf, dass Firmengeräte nach Beendigung der Beschäftigung im Eigentum des Unternehmens verbleiben. Autor: www.ecovis.com

 

Wie KI aus Sicht der Deutschen die Arbeitswelt revolutionieren wird

 

(GFD 06/2023) Mehr als jeder zweite Deutsche (52 Prozent) ist überzeugt, dass KI-Technologie ihre täglichen Aufgaben und Arbeitsabläufe in den nächsten fünf Jahren revolutionieren kann. Zu dieser Erkenntnis kommt eine aktuelle Studie zum Thema KI und Arbeitsmarkt von The Stepstone Group, einer der global führenden Recruiting-Plattformen.

 

Aber die 3.000 Befragten sind mit der Geschwindigkeit der Neuerungen noch nicht zufrieden: 6 von 10 Befragten (62 Prozent) sagen, dass der eigene Arbeitgeber nicht genügend in Schulungs- und Entwicklungsprogramme investiert, um sie bei der effektiven Nutzung von KI-Technologie zu unterstützen. Dabei bewerten gleichzeitig 44 Prozent diejenigen Unternehmen als äußerst attraktive Arbeitgeber, die im Bereich der KI-Technologie und -anwendungen führend sind.

 

Unternehmen in der Bringschuld

 

"Unternehmen müssen vorangehen, wenn es darum geht, Verunsicherung über KI auszuräumen. Beschäftigte sollten ermutigt und befähigt werden, KI-Tools in den Arbeitsalltag zu integrieren", sagt Sebastian Dettmers, CEO von The Stepstone Group. "Wenn KI uns repetitive Tätigkeiten abnimmt, können wir uns auf die ausschließlich menschlichen Fähigkeiten konzentrieren, die in Zukunft immer wichtiger werden: Kreativität, Problemlösungskompetenz und Empathie. Darin werden wir Menschen der künstlichen Intelligenz auch zukünftig überlegen sein."

 

65 Prozent der Befragten glauben, dass Künstliche Intelligenz einen moderaten bis großen Einfluss auf ihren Arbeitsalltag haben wird. 63 Prozent gehen zudem davon aus, dass sich ihre Produktivität mithilfe von KI erheblich steigern wird - und deren Einsatz nicht etwa dazu führen wird, dass ihre Arbeit irgendwann ersetzt wird.

 

Dr. Tobias Zimmermann, Arbeitsmarktexperte bei The Stepstone Group und Leiter der Studie: "Das Interesse an KI ist groß. Kein Wunder! Unternehmen, die jetzt sowohl in Automatisierung als auch in ihre Mitarbeitenden und deren Fähigkeiten investieren, schaffen sich einen doppelten Wettbewerbsvorteil: Sie sind nicht nur technologische Vorreiter, sondern auch attraktivere Arbeitgeber. - In Zeiten der Arbeiterlosigkeit ist das so wichtig wie nie zuvor."

 

KI sorgt für schnelle Prozesse im Recruiting

 

Bezogen auf Bewerbungsprozesse kann der Einsatz von KI beispielsweise zu einer deutlichen Effizienzsteigerung zugunsten von Bewerbenden führen. Dem stimmten mehr als die Hälfte (55 Prozent) der Befragten zu. Auch für Recruiter*innen kann Künstliche Intelligenz das Tagesgeschäft erleichtern: Zwei Drittel der Befragten antizipieren, dass KI zukünftig zur Reduzierung manueller Aufgaben beitragen und den Zeitraum bis zur Einstellung verkürzen könne. "Künstliche Intelligenz löst derzeit branchenübergreifend eine Revolution aus. Sie wird für den Arbeitsmarkt ein Gamechanger sein. Jobsuchende und Unternehmen werden zukünftig viel schneller zueinander finden. Die Matches zwischen Fähigkeiten, Persönlichkeit, Wünschen auf der einen und Aufgaben, Kultur, Angebot auf der anderen Seite werden immer besser werden, sodass sich Recruiter*innen und Bewerbende darauf fokussieren können, was wirklich zählt: der zwischenmenschliche Eindruck", sagt Dr. Tobias Zimmermann. Autor: www.stepstone.de

 

5 Gründe warum Arbeitnehmende in Deutschland den Job wechseln

 

(GFD 06/2023) In Zeiten des Fachkräftemangels ist es für Unternehmen in Deutschland besonders wichtig, ihre Beschäftigten zu halten - dennoch hat ein Drittel der Arbeitnehmer:innen den Job gewechselt oder plant das. Die aktuelle Randstad Employer Brand Research (REBR) zeigt auf, warum Arbeitnehmende ihren Arbeitgebern den Rücken kehren - und was diese tun müssen, um für ihre Beschäftigten attraktiv zu bleiben.

 

13 Prozent der deutschen Arbeitnehmer:innen haben in den vergangenen sechs Monaten ihren Arbeitgeber verlassen - und weitere 18 Prozent planen, dies in den kommenden sechs Monaten zu tun. Das ergab eine aktuelle Befragung im Rahmen der Studie Randstad Employer Brand Research, die Anfang des Jahres unter mehr als 3.800 Beschäftigten durchgeführt wurde.

 

Das sind die 5 meistgenannten Gründe, um den Job zu wechseln

 

Platz 1 Bessere Vergütung

 

Platz 2 Verbesserung der Work-Life-Balance

 

Platz 3 Besseres Angebot bekommen

 

Platz 4 Fehlende Weiterentwicklungsmöglichkeiten

 

Platz 5 Lange Pendelzeiten

 

Fast jede:r Zweite würde wegen einer besseren Bezahlung kündigen

 

Der wichtigste Faktor für die Entscheidung, den Arbeitgeber zu verlassen, ist Unzufriedenheit mit der Vergütung: 41 Prozent der Befragten würden ihren Arbeitsplatz aufgeben, um ihr Gehalt zu steigern. "Vor allem die steigenden Lebenshaltungskosten tragen dazu bei, dass Arbeitnehmer:innen stärker auf eine angemessene Vergütung ihrer Arbeit achten, um inflationsbedingte Mehrausgaben ausgleichen zu können", sagt Eva Maria Sieland, Director Permanent Placement bei Randstad Deutschland. Eine weitere Randstad Studie, das Randstad Arbeitsbarometer 2023 zeigt zudem: Beschäftigte wünschten sich die Unterstützung durch ihren Arbeitgeber, um die gestiegenen finanziellen Belastungen zu meistern - etwa durch außerplanmäßige Gehaltserhöhungen (35 Prozent der Befragten), Einmalzahlungen (32,7 Prozent) oder monatliche Zuschüsse (34 Prozent). "Wenn bei Arbeitnehmenden das Gefühl entsteht, ihr Arbeitgeber tue zu wenig, um sie in herausfordernden Zeiten zu unterstützen, erwägen viele von ihnen einen Wechsel." Ein weiterer Faktor, der oftmals das Gehalt beeinflusst, ist die Karriereleiter: 23 Prozent der Befragten würden laut REBR kündigen, wenn ihr Arbeitgeber nur begrenzte Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten bietet.

 

Work-Life-Balance gewinnt bei der Jobwahl an Bedeutung

 

Aber nicht nur die Zahlen auf der Gehaltsabrechnung sind ein wichtiger Faktor für Arbeitnehmende, sich nach neuen Arbeitgebern umzusehen. 31 Prozent der Befragten gaben im Rahmen der Randstad Employer Brand Research an, dass sie ihren Job wechseln würden, um ihre Work-Life-Balance zu verbessern. Besonders für Frauen ist die Möglichkeit, flexibler arbeiten zu können, wichtig: 24 Prozent der Arbeitnehmerinnen würden ihren Arbeitgeber verlassen, wenn sie nicht ausreichend flexible Arbeitsbedingungen hätten. Demgegenüber spielt Flexibilität nur für 19 Prozent der männlichen Befragten eine große Rolle für ihre Wechselentscheidung. "Noch immer tragen Frauen den größeren Anteil der Care-Arbeit in der Familie und legen deshalb viel Wert darauf, bei Arbeitsort und -zeit mitzureden", erklärt Eva Maria Sieland. "Aber auch Männer brauchen zunehmend mehr Zeit, um Beruf, Familie oder ihr Bedürfnis nach Regeneration unter einen Hut zu bekommen. Um qualifizierte Mitarbeitende zu halten, müssen Unternehmen diese Bedürfnisse ernst nehmen und überlegen, wie sie ihre Arbeitsbedingungen anpassen können. Und das nicht nur für Arbeitnehmer mit Bürojobs."

 

Dazu passt auch ein weiterer Aspekt, den die Befragten der Randstad Employer Brand Research nennen: Immerhin 23 Prozent würden wegen zu langer Pendelzeiten kündigen. Rund ein Viertel aller Befragten gaben an, sie würden aufgrund eines allgemein besseren Angebots wechseln. Welche Faktoren diese Aussage beinhaltet, wurde in der Studie nicht detailliert erfragt. Autor: www.randstad.de

 

Wie Arbeitnehmende wirklich über KI denken – und was das für Unternehmen bedeutet

 

(GFD 06/2023) Kaum etwas wird unsere Arbeitswelt künftig so massiv verändern wie Künstliche Intelligenz (KI). Deutschland und Großbritannien, die größten Volkswirtschaften Europas, spielen eine entscheidende Rolle bei der Förderung und Nutzung von KI. Die Ergebnisse unserer internationalen Studie mit über 5.000 Menschen aus beiden Ländern zeigen: Die Menschen sind den Möglichkeiten der neuen Technologien gegenüber durchaus aufgeschlossen. Hieraus ergeben sich Chancen für Unternehmen, aber die Ergebnisse liefern auch klare Hinweise auf Handlungsbedarfe. Die Befragten jedenfalls zeigen sich mehrheitlich gespannt auf die zukünftigen Entwicklungen, die KI für ihre Branche mit sich bringt. In unserer Artikelreihe zeigen wir, warum Arbeitgeber die kontrollierte Entwicklung und Implementierung von KI jetzt forcieren sollten.

Deutschland und Großbritannien stehen auf der Rangliste der weltweit stärksten Ökonomiennach wie vor auf Platz 4 und Platz 6. Aber können diese Positionen gehalten oder gar verbessert werden? Wie für viele andere Gesellschaften ist diebevorstehende große Arbeiterlosigkeit bereits jetzt ein Hemmfaktor für die ökonomische Stärke. Für Deutschland stagniert zudem die Produktivitätsentwicklung seit Jahrzehnten. Welche Rolle spielt KI in diesem Szenario? Sie hat das Potenzial die prognostizierten Effekte dieser Entwicklungen erheblich abzuschwächen, etwa durch Produktivitätssteigerung, wie eineaktuelle Studie der OECD belegt.

 

Die guten Nachrichten zuerst: KI macht attraktiv! Für nicht einmal mehr jede*n Vierte*n spielt die KI-Ausrichtung keine Rolle bei ihrer Jobentscheidung. Für bereits 44 % der Menschen aus Deutschland und 38 % aus Großbritannien sind im Bereich KI führende Unternehmen sehr attraktive Arbeitgeber.

 

Und auch in Sachen Produktivität erwartet eine Mehrheit deutliche Produktivitätssteigerungen. Um das Potenzial von KI also in Zukunft bestmöglich nutzen zu können, sollten sich Unternehmen nun auf den Weg der richtigen Investitionen begeben. Dass in diesem Punkt Aufholbedarf besteht, verdeutlichen unsere Studienergebnisse: Nur ca. ein Viertel der Arbeitnehmenden aus Deutschland (26 %) und Großbritannien (25 %) glauben, dass ihr Arbeitgeber KI effektiv nutzt, um Produktivität und Leistung zu steigern. Noch einmal etwas weniger Deutsche (17 %) und Brit*innen (22 %) sehen ihren Arbeitgeber aktiv in Schulungs- und Entwicklungsprogramme investieren, um Mitarbeitende bei der effektiven Nutzung von KI zu unterstützen.

 

Gleichzeitig glaubt jede zweite Person aus Deutschland (49 %) ein klares Verständnis davon zu haben, wie KI in ihrem Bereich eingesetzt werden kann. Das sind rund 20 % mehr Menschen als aus Großbritannien. Ähnlich optimistisch zeigen sich Arbeitnehmende aus Großbritannien, wenn es darum geht, KI könne ihre täglichen Aufgaben und Arbeitsabläufe innerhalb der nächsten 5 Jahre revolutionieren (44 %). Aus Deutschland gaben dies sogar 53 % an. Dieser Optimismus könnte jedoch noch deutlich stärker ausgeprägt sein.

 

Die positiven Ergebnisse zeigen darum eindrücklich, dass für Unternehmen eine große Chance besteht sich durch die richtigen Investitionen als „first mover“ von der Konkurrenz abzusetzen. Diese Gelegenheit dürfte jedoch zeitlich begrenzt sein, denn immer mehr Unternehmen erkennen die Vorteile, die KI mit sich bringt.

 

Je mehr KI-Erfahrung, desto besser die Meinung

 

Um ein Meinungsbild zu erhalten, haben wir die Befragten u. a. vor die Wahl zwischen gegenteilige Aussagen in Bezug auf KI am Arbeitsplatz gestellt:

 

In puncto Produktivität versus Arbeitsplatzabbau sind die Befragten optimistisch. Jeweils eine Mehrheit (63 % in Deutschland und 54 % in Großbritannien) gehen bereits heute eher davon aus davon aus, KI werde eher ihre Produktivität steigern als ihren Job überflüssig zu machen.

 

Das passt zu neuesten Erkenntnissen, denn die so häufig propagierte Angst vor massenweise Jobverlusten weicht einer Umstrukturierung der Arbeitswelt, wie etwa der aktuelle Bericht des World Economic Forum zeigt. Während also einige Berufsgruppen stärker von einem Stellenabbau betroffen sein werden, erfahren andere wiederum einen starken Aufschwung und zusätzlich entstehen völlig neue Berufe.

 

Ein weiteres spannendes Ergebnis zeigt sich mit Blick auf das Thema Entscheidungsfindung. Während es als Konsens gilt, dass die Menschen das Auslagern wichtiger Entscheidungen an Künstliche Intelligenz (noch) kritisch sehen, unterstellen die Menschen der Technik großes Potential. In Großbritannien gehen 7 von 10 Personen (69 %) davon aus „KI werde die Entscheidungsfindung datengestützter und objektiver machen“. Auch in Deutschland sieht dies die Mehrheit so (59 %). Besonders interessant wird es bei differenzierterer Betrachtung. Hierfür haben wir uns die Ergebnisse aus Deutschland einmal genauer angesehen. Und zwar steigt die Zustimmung um satte 14 % an, wenn die Befragten bereits Erfahrung im Umgang mit KI haben.

 

Die Ergebnisse lassen insgesamt auf Neugier und Offenheit schließen, aber nicht auf durchgehende Euphorie. So zeigen die Ergebnisse auch, in welchen Bereichen die Menschen noch zurückhaltender sind und Unternehmen möglicherweise die größten kommunikativen und edukativen Aufgaben haben. Obwohl zum Beispiel Produktivitätsgewinne durch KI das Versprechen mit sich bringen mehr Zeit freizumachen und somit gerade den Raum fürs Zwischenmenschliche vergrößern sollten, sind die Menschen hiervon noch nicht überzeugt. Gerade einmal 3 von 10 Beschäftigten glauben, dass KI die zwischenmenschlichen Aspekte ihrer Arbeit verbessern wird. Interessanterweise steigt der Wert signifikant (+15 %), wenn bereits Erfahrung mit KI-Tools vorhanden ist. Das zeigt: Es besteht ein starker Aufklärungs- und Kommunikationsbedarf. Es liegt nahe, zu folgern, dass die Unternehmen große Vorteile in Sachen Unterstützung und Implementierungsgeschwindigkeit haben werden, die ihre Mitarbeitenden systematisch an KI heranführen und entsprechende Kommunikationsmaßnahmen einleiten.

 

Welche weiteren Unterschiede zwischen Großbritannien und Deutschland, insbesondere in Bezug auf das Thema Recruiting bestehen, zeigt ein detaillierter länderübergreifender Vergleich des The Stepstone Group Tochterunternehmens Totaljobs.

 

Was Arbeitgeber jetzt tun sollten

 

Dass bereits zu Beginn des großen Wandels auf dem Arbeitsmarkt die Ergebnisse unserer wie auch anderer Studien, so deutlich zu interpretieren sind, zeigt, dass die Menschen die Chancen von KI erkannt haben. Wie sollen Arbeitgeber also vorgehen, um Ihre Mitarbeiter*innen zu einer bestmöglichen Integration von KI in ihre Arbeit zu befähigen? Die Ergebnisse unserer Befragung liefern klare Handlungsempfehlungen, wie Unternehmen KI erfolgreich implementieren und auf diesem Weg nicht nur ihre Mitarbeitenden mitnehmen, sondern auch ein attraktiverer Arbeitgeber werden können. Die ersten drei haben wir Ihnen hier zusammengestellt:

 

Investitionen in die Implementierung und Nutzung von KI: Es sollten ausreichend erforderliche Ressourcen bereitgestellt werden, damit KI möglichst effektiv durch die Mitarbeitenden genutzt werden kann. Wer zeitnah investiert, kann sich als Vorreiter positionieren und gleich doppelt profitieren.

Schulungen und Weiterbildungen: Bieten Sie Schulungen und Weiterbildungen für Ihre Mitarbeitenden an, um ihnen das Verständnis und die Fähigkeiten im Umgang mit KI zu vermitteln. Auf diese Weise kann sich die Akzeptanz und Nutzung von KI-Tools und -systemen erhöhen.

Kommunikation & Partizipation: Kommunizieren Sie offen und transparent über Ziele und Meilensteine und schaffen Sie so Vertrauen. Und vergessen Sie nicht die Expertise und Wünsche Ihrer Mitarbeitenden an die erste Stelle zu stellen, denn Ihre Mitarbeitenden wissen am besten, wo sie KI-Lösungen am ehesten brauchen.

Der Artikel markiert den Start einer Reihe von Artikeln, die unterschiedlichste Themen in Bezug auf KI in der Arbeitswelt behandeln. Zum Beispiel über KI-Skills: Wie schätzen die Menschen ihre eigenen Fähigkeiten ein und sind sie bereit für die breite Einführung von KI? Es heißt also dran bleiben für weitere spannende Insights.

 

Über die Studie

Wir erleben aktuell die nächste große Revolution am Arbeitsmarkt. Und wir alle sind Teil davon: Künstliche Intelligenz wird die Arbeitswelt wie wir sie kennen grundlegend verändern. Automatisierung, gesteigerte Effizienz und neue Beschäftigungsmöglichkeiten sind nur einige der erwartbaren Auswirkungen. Welche Chancen bietet KI der Arbeitswelt in Deutschland und wie stehen Arbeitnehmende der Nutzung von KI gegenüber? Diese und weitere Fragen hat The Stepstone Group im Rahmen einer Online-Umfrage untersucht. An der Befragung in Deutschland haben von Mitte Mai bis Anfang Juni 2023 mehr als 3.000 Menschen teilgenommen. Davon haben ca. 24 % Führungsverantwortung, während ca. 19 % im Recruiting tätig sind. Die Ergebnisse sind für die Erwerbsbevölkerung in Deutschland repräsentativ. Die Befragung in Großbritannien wurde von dem The Stepstone Group Tochterunternehmen Totaljobs mit 2.000 Menschen von Ende April bis Anfang Mai durchgeführt und ist ebenfalls für die Erwerbsbevölkerung repräsentativ. Autor: www.stepstone.de

 

Arbeitgeber-Studie: Psychische Belastung am Arbeitsplatz immer bedeutender - Fehlzeiten deutlich gestiegen

 

(GFD 4/2023) Immer mehr Aufgaben, schneller werdende Prozesse, mobiles Arbeiten ohne Bindung an Ort und Zeit: Die Anforderungen an die Beschäftigten in der digitalen Arbeitswelt werden immer komplexer. Hinzu kommen die seelischen Belastungen der Menschen durch Zukunftsangst, Pandemie und den Krieg in Europa. Nicht selten fühlen sich Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer ausgelaugt und überfordert. Diesen Trend beobachten viele Firmen und Unternehmen: Für die großangelegte Zukunftsstudie "#whatsnext - Gesund arbeiten in der hybriden Arbeitswelt" wollte die Techniker Krankenkasse (TK) in Kooperation mit dem Institut für Betriebliche Gesundheitsberatung (IFBG) und dem Personalmagazin (Haufe) wissen, was aus Sicht der Unternehmen aktuell und zukünftig die Top-Gesundheitsthemen für die Arbeitswelt sind. 

 

Eines der auffälligsten Ergebnisse: Das Thema psychische Gesundheit nimmt an Relevanz deutlich zu. 38,5 Prozent der befragten Geschäftsführenden, Gesundheitsverantwortlichen und Personalerinnen und Personaler geben an, dass psychische Belastungen am Arbeitsplatz wie Burnout, Überforderung und Depressionen bereits jetzt eine eher große bzw. große Bedeutung in ihren Unternehmen haben. Auf die Frage, welche Bedeutung Burnout und Co. in drei Jahren haben werden, sagen das sogar rund 70 Prozent der Befragten. Die Studie wurde heute in Berlin vorgestellt. Karen Walkenhorst, Personalvorständin der TK: "Psychische Erkrankungen am Arbeitsplatz haben die körperlichen Belastungen in ihrer Dringlichkeit in vielen Branchen überholt. Das ist eine große Herausforderung, der sich die Arbeitgeber stellen müssen - gleichzeitig aber auch eine Chance, die Gesundheit der Beschäftigten in Arbeitsprozessen und Unternehmenskultur fest zu verankern."

 

Immer mehr Krankschreibungen durch Burnout und Co.

 

Diesen Trend bestätigen auch die Auswertungen zu den Arbeitsunfähigkeitsbescheinigungen der bei der TK versicherten Erwerbspersonen. Bereits seit Jahren gehören psychische Erkrankungen zu den Top 3 Gründen für eine Krankschreibung. Im letzten Jahr betrug der Anteil am Gesamtkrankenstand rund 17,5 Prozent und lag damit noch vor den Krankheiten des Muskel-Skelettsystems (13,7 Prozent) und nur hinter Erkrankungen des Atmungssystems wie Grippe und Erkältung (25,3 Prozent). Auch sind die durchschnittlichen Krankheitstage je Erwerbsperson aufgrund psychischer Belastungen in den letzten zehn Jahren kontinuierlich gestiegen. War jede TK-versicherte Erwerbsperson im Jahr 2012 noch durchschnittlich 2,46 Tage mit einer psychischen Diagnose krankgeschrieben, so waren es 2022 bereits 3,33 Fehltage. Das entspricht einem Anstieg von gut 35 Prozent. 

 

Ein Yogakurs allein reicht nicht

 

Der Arbeitsplatz ist ein wesentlicher Faktor, der die psychische Gesundheit beeinflusst. Das zeigte bereits die TK-Stressstudie "Schalt mal ab, Deutschland!" 2021. Dort gaben 47 Prozent der Befragten an, dass Beruf, Studium oder Schule der Hauptauslöser für Stress sei. Laut der aktuellen #whatsnext-Studie gehören zu den größten Herausforderungen am Arbeitsplatz die Menge sowie die Komplexität der Aufgaben, die Quantität der zu verarbeitenden Informationen, permanente Veränderungen sowie Ablenkungen und Unterbrechungen. Zwar bieten rund 40 Prozent der Unternehmen ihren Mitarbeitenden bereits Angebote zur Stressreduktion und Ressourcenstärkung an und rund 37 Prozent haben schon Workshops zum Thema Achtsamkeit und Resilienz umgesetzt. Doch das sei nur Symptombekämpfung, so TK-Personalvorständin Walkenhorst. Um die Leistungsfähigkeit der Mitarbeitenden langfristig zu erhalten, müsse ihre seelische Widerstandskraft dauerhaft gestärkt werden. "Ein Yogakurs allein reicht da nicht. Sowohl gesunde Arbeitsprozesse als auch eine wertschätzende und respektvolle Unternehmenskultur sind wichtige Faktoren dafür, dass die Mitarbeitenden auch langfristig körperlich und psychisch gesund bleiben", sagt Walkenhorst. Ein ganzheitliches Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) könne dabei wichtige Unterstützung leisten.

 

Führungskräfte als Vorbilder

 

Wie bereits die erste #whatsnext-Studie 2017 ergeben hat, sind Führungskräfte die wichtigste Stellschraube in Sachen (psychischer) Gesundheit am Arbeitsplatz. Aktuell geben mehr als sechs von zehn Befragten (63 Prozent) an, dass Führungskräfte eine große bzw. sehr große Bedeutung im BGM spielen, Tendenz deutlich steigend. "Führungskräfte tragen nicht nur Verantwortung für ein Team, sie sind auch gleichzeitig Vorbild. Eine Führungskraft, die ständig erreichbar ist und auch noch spätabends Chatanfragen und Mails bearbeitet, fördert damit nicht die Gesundheit ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter", so Studienleiter Dr. Mark Hübers vom IFBG. "Gesunde Führung in der agilen Arbeitswelt bedeutet vielmehr ‚Empowerment‘, also die Mitarbeitenden fachlich aber auch auf persönlicher Ebene in ihrer Eigenverantwortung zu stärken und selbst als positives Vorbild voranzugehen." 

 

Mit Achtsamkeit führen

 

Hier setzt das sogenannte "Mindful Leadership" an. Diese noch relativ junge Führungsform basiert auf dem Prinzip der Achtsamkeit. Ziel ist, dass Führungskräfte ihre Denk-, Fühl- und Verhaltensmuster aktiv hinterfragen und so in ein bewusstes Handeln kommen, statt nur zu reagieren. Bereits jetzt messen rund 35 Prozent der Befragten dieser Art der Führung eine eher große bzw. große Bedeutung zu. Für das Jahr 2025 geben das mit rund 77 Prozent sogar mehr als doppelt so viele der Befragten an. "Eine Führungskraft, die reflektiert mit ihren eigenen Ressourcen umgehen kann, kann auch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter besser für deren Arbeitsweise sensibilisieren", so Hübers.

 

Herausforderung Homeoffice

 

Eine der größten Herausforderungen der Chefinnen und Chefs ist das gesunde Führen auf Distanz. Wie halte ich Kontakt zu den Mitarbeitenden im Homeoffice? Wie kann auch auf Entfernung eine positive Team- und Unternehmenskultur etabliert und aufrechterhalten werden? Beim Versandunternehmen OTTO gehört ein Mix aus Präsenz und Homeoffice zur Arbeitskultur. BGM-Expertin Cora Münz von OTTO: "Wir haben festgestellt, dass zwischenmenschliche Kontakte in Präsenz, informeller Austausch oder auch gemeinsame sportliche Aktivitäten wichtig sind für ein gesundes und erfolgreiches Arbeitsleben und eine positive Unternehmenskultur. Für uns im BGM heißt das: Wir planen Gesundheitsangebote zweigleisig und denken virtuelle Workshop- oder Beratungsangebote weiterhin mit. Das gilt auch für unsere psychosoziale Beratung, die Mitarbeitende jederzeit in Anspruch nehmen können." Autor: www.tk.de

 

Nur 12 Prozent der Unternehmen wissen, was ihre Mitarbeitende können

 

(GFD 02/2023) Der erfolgsentscheidende Faktor für 60 Prozent der Personalverantwortlichen für 2023 ist die Ausrichtung auf eine skill-basierte Organisation, gefolgt von der Entwicklung der Unternehmenskultur (59 Prozent) und die Anpassung der Arbeitsweise z. B. an remote oder hybride Rahmenbedingungen (58 Prozent). Das geht aus der Mercer-Studie "Global Talent Trends 2022/2023" hervor. Allerdings sehen sich aktuell nur zwölf Prozent der Befragten in der Lage, bewerten zu können, welche Skills sie in ihrer Organisation haben und darauf aufbauend zu unterscheiden, welche Skills entwickelbar sind und welche extern beschafft werden müssen.

 

Konsequenterweise sind die Themen, in denen die Personalmanager:innen in der DACH-Region den Schwerpunkt der Investitionen für 2023 sehen, die Optimierung von Prozessen rund um Skills (52 Prozent), die Verbesserung der Employee Experience für wichtige Zielgruppen (51 Prozent) und die Neuausrichtung der Employer Brand (50 Prozent). "Ebenso sollten durch den gestiegenen Druck durch die hohe Inflation Philosophien und Modelle zur Vergütung neu gedacht und die Workforceplanung verbessert werden, damit Talent-Strategien besser umgesetzt und beispielsweise Recruiting sowie Up- und Reskilling-Instrumente bestmöglich aufgesetzt werden können", erklärt Michael Eger, Partner HR Transformation, Mercer Central Europe.

 

Insgesamt setzen sich die fünf Trends aus dem Jahr 2022 weiter fort - wenn auch teilweise mit anderen Akzenten.

 

Relevanz und Haltung der Unternehmen

 

Befragt nach den Schwerpunkten, zu denen Unternehmen klar Stellung beziehen und Maßnahmen durchführen, zeigen sich regionale Unterschiede. Ein mit 83 Prozent hoher Anteil der befragten Unternehmen in der DACH-Region fokussiert sich auf Umwelt und Nachhaltigkeit im ökologischen Sinne, in Europa sind es 78 Prozent, weltweit 70 Prozent. An zweiter Stelle steht Diversity, Equity and Inclusion (DACH und Europa: 70 Prozent, weltweit: 73 Prozent). Nur gut die Hälfte der Befragten (57 Prozent in DACH und weltweit, 55 Prozent in Europa) setzt sich für "Living Wages" ein, d.h. Gehaltsniveaus, die jeweils einen ausreichenden Lebensstandard ermöglichen.

 

Partnerschaftliche Zusammenarbeit

 

Eine Aussage der Global Talent Trends 2022 war, dass die Pandemie neue Präferenzen bei den Mitarbeitenden geschaffen und Trends beschleunigt hat, z. B. den Wunsch nach mehr Flexibilität sowie nach Unterstützung bei der Bewältigung von gesundheitlichen Schwierigkeiten. Als Schlussfolgerung ließ sich ableiten, dass die Unternehmen erfolgreich bei der Gewinnung und Bindung ihrer Talente sind, die sich aktiv auf die veränderten Rahmenbedingungen einlassen und neue Lösungen gemeinsam mit und für die Mitarbeitenden entwickeln. Zusammenarbeit auf Augenhöhe ist dabei ein besonders wichtiger Aspekt, da Mitarbeitende ihr Verhältnis zum Arbeitgeber nicht mehr als Abhängigkeit sehen, sondern als echte Zusammenarbeit gleichgestellter Geschäftspartner:innen.

 

Die Ergebnisse 2023 legen den Schluss nahe, dass bei der tatsächlichen Umsetzung dieser neuen Partnerschaft noch Unsicherheit herrscht bzw. unterschiedliche Akzente gesetzt werden. Aktuell dominiert eher die Justierung der Zusammenarbeit als die tatsächliche partnerschaftliche Neuentwicklung von Arbeitsweisen und Angeboten.

 

Zwar gibt zumindest jeweils rund ein Drittel der befragten Unternehmen in der DACH-Region an, dass neue Guidelines erarbeitet wurden, um die Effektivität der Zusammenarbeit zu erhöhen und dass Führungskräfte hinsichtlich inklusiverer und gerechterer Team-Set-ups geschult wurden (jeweils 32 Prozent). Lediglich 17 bzw. 16 Prozent der befragten Unternehmen geben jedoch an, dass zielgruppenspezifische Persona-Konzepte genutzt werden bzw. dass Mitarbeitende aus unterschiedlichen Personagruppen bei der Entwicklung und Neugestaltung der Arbeit eingebunden wurden. Nahezu ein Drittel (31 Prozent) der Befragten sagt, dass sie die Partnerschaft nicht neu definiert haben.

 

Bedingt durch den deutlichen Anstieg der Inflation kommt den Komponenten Gehalt und Benefits wieder eine größere Bedeutung zu. Beim Umgang mit den Instrumenten zeigt sich jedoch kein einheitliches Bild. In der DACH-Region geben 35 Prozent der HR-Manager:innen an, dass sie die Inflation mit Bonuszahlungen statt langfristigen Gehaltserhöhungen ausgleichen. 33 Prozent passen in stark betroffenen Märkten die Gehälter an die Lebenshaltungskosten an und 30 Prozent geben an, dass sie Bonus und/oder Gehalt für alle Mitarbeitenden ändern. Rund ein Viertel der Unternehmen werden ihre Gehaltsmodelle nicht anpassen (26 Prozent). Lediglich 10 Prozent investieren in nichtmonetäre Benefits, um Gehaltssteigerungen zu vermeiden. Ein Prozent der Befragten gibt an, dass sie Benefits reduziert haben, um höhere Gehälter auszugleichen.

 

Gesundheit und Wellbeing

 

Auf die Frage nach den Prioritäten für die nächsten zwölf Monate im Kontext Wellbeing und Gesundheit im Rahmen der Benefits-Programme steht für die meisten HR-Verantwortlichen in der DACH-Region an erster Stelle, das Thema für die Anziehung, Bindung und das Engagement von Mitarbeitenden zu nutzen (79 Prozent). Für 55 Prozent ist die Unterstützung des Wellbeings der Beschäftigten Priorität und 45 Prozent möchten die Administrationsprozesse automatisieren.

 

"COVID-19 hat die Erkenntnis der Unternehmen verstärkt, dass die Förderung körperlicher und mentaler Gesundheit durch die Arbeitgeber ein zunehmend wichtiges Handlungsfeld ist. Mit nun dauerhaft veränderten Arbeitsweisen und mit den Folgen weiterer Krisen bleibt das Thema weiter wichtig - und wird im Arbeitsmarkt zunehmend diskutiert", so Sebastian Karwautz, Partner und Leiter Career Central & Eastern Europe bei Mercer.

 

Bei den priorisierten Handlungsfeldern wird offensichtlich, dass nicht nur die Schaffung von Angeboten eine Herausforderung ist, sondern dass auch Kommunikation und Auffindbarkeit wichtig sind. So geben jeweils 36 Prozent der Unternehmen in der DACH-Region an, dass sie vor allem die Governance und Sichtbarkeit verbessern und in digitale Plattformen für Benefits investieren möchten. Etwas mehr als ein Drittel der befragten Unternehmen will einen Schwerpunkt darauflegen, die Benefits für alle Beschäftigtensegmente inklusiver anzulegen (34 Prozent). Fast genauso viele priorisieren die Ausrichtung der Benefits auf Werte, Purpose und Kultur (33 Prozent).

 

Skills und Employability

 

Technologiewandel, Transformation und steigende Komplexität bedingen einen immer größeren Bedarf an neuen Fähigkeiten in Unternehmen. HR-Manager:innen werden zunehmend zu Skill-Portfolio-Manager:innen, die das Business mit den dafür benötigten Arbeitskräften versorgen sollen. Die "Skills-Based-Organisation" war bereits in den Global Talent Trends 2022 ein dominantes Schlagwort. Das Studien-Update aus diesem Jahr zeigt, womit die Unternehmen dabei zu kämpfen haben.

 

Auf die Frage, mit welchen Elementen Arbeitgeber auf dem Weg der Umsetzung gerade erst starten, antworten 60 Prozent der befragten HR-Verantwortlichen in der DACH-Region, dass sie vor allem an der Strategischen Workforce Planung arbeiten, die einerseits die Skill-Gaps aufzeigen und andererseits die Ableitung der Headcount-Bedarfe ermöglicht. An zweiter Stelle folgt die Voraussetzung dafür: die Sicherstellung, dass die Business-Pläne klar genug sind, um die Skill-Bedarfe der Zukunft herleiten zu können (58 Prozent). Danach folgen die Transparenz über die aktuell vorhandenen Skills (53 Prozent) und die Erörterung der Frage, welche der nicht vorhandenen Skills intern entwickelt werden können und welche extern rekrutiert werden müssen (55 Prozent).

 

"Themen und Reihenfolge legen nahe, dass Unternehmen sich durchaus bewusst sind, wie sie die Herausforderungen rund um Strategische Personalplanung, Schaffung von Transparenz über vorhandene und benötigte Skills bis zur Frage Entwickeln, Rekrutieren oder Leihen meistern können. Dies ist offenbar jedoch vielfach eher noch eine theoretische Erkenntnis, wenn man bedenkt, dass sich nur zwölf Prozent der Befragten derzeit in der Lage sehen, die Skills im Unternehmen zu kennen und zu bewerten", so Eger. Die Rahmenbedingungen für die Planung sind offenbar entsprechend schwierig: Nur 5 Prozent geben an, aktuell sicherstellen zu können, dass die Business-Pläne klar genug sind, um die Anforderungen der Zukunft abzuleiten und nur 7 Prozent sehen die Workforce Planung selbst als fortgeschritten an.

 

Experience und gemeinsame Energie

 

Auf die Frage nach den größten Herausforderungen bei der Umsetzung der eigenen Transformationsbemühungen antworten 38 Prozent der befragten Unternehmen aus dem DACH-Raum, dass sie mit Erschöpfung bei den Mitarbeitenden kämpfen. Dass dies nicht alleine auf die Pandemie zurückzuführen ist, zeigt jedoch der Topwert zu der Frage: 56 Prozent der befragten Unternehmen sehen als Hauptproblem, dass die Mitarbeitenden mit zu vielen Prioritäten gleichzeitig konfrontiert werden und daher keine Konzentration finden.

 

Als weitere Herausforderung folgt auch bei dieser Frage der Mangel an Arbeitskräften und Skills (37 Prozent), bevor die nächsten Punkte einen Ausblick auf die Unsicherheiten des Jahres 2023 ermöglichen: Mehr als ein Viertel der befragten Unternehmen (26 Prozent) ist unsicher, ob die Umsetzung der Transformations-Agenda auch bei reduzierten Budgets gelingen kann. 23 Prozent sehen den Spagat zwischen wirtschaftlichem Überleben und gezielter Transformation. Beide Werte sind international deutlich höher: Global sieht jeweils fast ein Drittel diese beiden Punkte als einen der wichtigsten Stolpersteine dieses Jahres.

 

Wo sieht sich HR?

 

Bei der Frage nach den Prioritäten für die HR-Funktion selbst, zeigen sich regionale Unterschiede: Während die europäischen HR-Verantwortlichen Digitalisierung (19 Prozent) und Upskilling von HR (17 Prozent) als aktuell wichtigste Prioritäten für die HR-Funktion nennen, ist für fast ein Drittel (27 Prozent) der teilnehmenden HR-Manager:innen aus der DACH-Region die Frage am wichtigsten, ob sie zukünftig mit am Tisch sitzen, wenn über die Business-Strategie entschieden wird. Autor: www.mercer.com

 

Wie Unternehmen für Frauen attraktiver werden

 

(GFD 12/2022) Unternehmen können mit gezielten Maßnahmen ihre Anziehungskraft steigern

 

Die Corona-Pandemie, die steigende Inflation und eine mögliche Rezession haben den vom demografischen Wandel in den Industriestaaten ausgelösten Fachkräftemangel auf der ganzen Welt verschärft. Eine stärkere Beteiligung von Frauen am Erwerbsleben könnte Abhilfe schaffen. Tatsächlich sind derzeit weniger als 40 Prozent der weltweit Beschäftigten weiblich, was vor allem kulturellen Zuschreibungen, ungünstigen Arbeitsbedingungen und struktureller Benachteiligung geschuldet ist. Unternehmen müssen verstärkt an diesen Punkten ansetzen, um die weiblichen Fachkräfte für sich zu gewinnen. Zu diesem Ergebnis kommt die internationale Unternehmensberatung Bain & Company in ihrer Studie „Working Women and the War for Talent“. Dafür wurden rund 24.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Unternehmen aus Australien, Brasilien, China, Deutschland, Frankreich, Indien, Indonesien, Italien, Japan, Kanada, Nigeria und den USA befragt.

 

Ähnliche Motive, unterschiedliche Funktionen

 

„Männer und Frauen sind sich auffällig ähnlich in ihrer Bewertung von Vergütung, Jobsicherheit oder gesellschaftlichem Beitrag als Arbeitsansporn“, stellt Bain-Partnerin Mareike Steingröver fest, die für Diversity & Inclusion in Deutschland und Österreich zuständig ist. „Fakt aber ist, dass der weibliche Anteil am Arbeitsmarkt unterproportional ist und somit ein großes Potenzial an Fachkräften ungenutzt bleibt.“ Dabei ist in traditionellen Industrieländern die Erwerbsquote von Frauen seit 1990 auf deutlich über 70 Prozent gestiegen. Und in Deutschland arbeiten sogar knapp 80 Prozent aller Frauen, allerdings häufig in Teilzeit. In den schnell wachsenden Niedriglohnländern China, Nigeria und Indien hat der Anteil der weiblichen Beschäftigten in den vergangenen gut 30 Jahren hingegen abgenommen. Trotz aller Bemühungen in puncto Frauenförderung besteht am weltweiten Arbeitsmarkt also weiterhin eine Schieflage – und das sowohl im Hinblick auf den Anteil als auch auf die Entlohnung von Frauen.

 

Traditionelle Rollenbilder, starre Organisationen und systemische Nachteile

 

Bain identifiziert in seiner aktuellen Studie drei Faktoren, die sich für Frauen im Arbeitsleben als die größten Hindernisse erweisen:

 

Traditionelle Rollenbilder. Noch immer beeinflussen althergebrachte Stereotype die Berufswahl von Mädchen. Sie entscheiden sich oft für sogenannte Care-Karrieren. Tatsächlich sind der Bain-Studie zufolge etwa in den USA nur 25 Prozent aller Computerfachleute weiblich und lediglich 13 Prozent aller Ingenieurposten mit Frauen besetzt.

 

Starre Organisation. In Deutschland ist Flexibilität bei der Gestaltung der Berufstätigkeit und Arbeitszeit für viele Beschäftigte ein wichtiges Kriterium. Zu Beginn der beruflichen Karriere gilt dies laut der Bain-Studie noch für Männer und Frauen gleichermaßen, doch das ändert sich mit wachsendem Alter. So zählt hierzulande für 47 Prozent der unter 35-jährigen Frauen Flexibilität zu ihren drei wichtigsten Prioritäten, bei Männern sind es 42 Prozent. Bei den über 35-Jährigen kommen weibliche Berufstätige hingegen auf 50 Prozent, ihre männlichen Pendants nur noch auf 39 Prozent. Die Gründe liegen auf der Hand. Nach wie vor kümmern sich vorwiegend Frauen beispielsweise um Kinder oder pflegebedürftige Angehörige. Das manifestiert sich auch im überproportional hohen Anteil von Frauen bei der unbezahlten Arbeit – in den USA sind es 160 Prozent und in Japan sogar fast 500 Prozent mehr. Ein großer Teil arbeitet daher hierzulande in Teilzeit. Laut Statistischem Bundesamt sind 66 Prozent der erwerbstätigen Mütter in Teilzeit beschäftigt, allerdings nur 7 Prozent der Väter. In vielen europäischen Ländern ist der Anteil an teilzeitbeschäftigten Frauen laut Bain-Studie noch höher. Insgesamt sehen Frauen ihre Wünsche nach mehr Flexibilität bei der Gestaltung ihrer Berufstätigkeit und Arbeitszeit wenig berücksichtigt. In Deutschland sind über 70 Prozent der weiblichen Belegschaft der Meinung, dass die Unternehmen von ihnen verlangen, sich an die vorgegebenen Strukturen anzupassen.

 

Systemische Nachteile. Noch immer beruhen viele Verhaltensweisen und Strukturen in Unternehmen auf unbewussten oder bewussten Vorurteilen gegenüber Frauen. Dies führt häufig zu einer systematischen Benachteiligung weiblicher Beschäftigter im Arbeitsleben. Sie werden bei Beförderungen beispielsweise häufig nicht berücksichtigt und müssen den Großteil der wenig karrieredienlichen Administration erledigen. Teilweise kann dies durch kulturelle Doppelstandards begründet werden: Während beispielsweise Durchsetzungsstärke bei Männern hoch geschätzt wird, ist diese Qualität bei Frauen weniger gerne gesehen.

„Unternehmen, die Frauen für sich gewinnen wollen, müssen sich aktiv um Lösungen für mehr Geschlechtergerechtigkeit bemühen“, betont Bain-Partnerin Stefanie Jacobsen, die das Women@Bain-Netzwerk in Deutschland leitet. „Sie könnten etwa die Elternzeiten für Frauen und Männer gleich lang gestalten oder neuartige Karrieremöglichkeiten schaffen, bei denen weibliche wie männliche Beschäftigte immer wieder neue Positionen einnehmen und ihren Arbeitseinsatz situativ anpassen.“

 

Ungleichgewichte beseitigen

 

Um weibliche Fachkräfte zu begeistern und so den gesamten Personalbestand zu stärken, können Unternehmen ein ganzes Bündel gezielter Maßnahmen ergreifen:

 

Individualität berücksichtigen. Keine demografische Gruppe ist einheitlich. Deshalb sind die unterschiedlichen Kriterien, die eine Persönlichkeit und ihre Bedürfnisse ausmachen, in jedem Einzelfall zu berücksichtigen.

 

Vorurteile bekämpfen. Führungskräfte sollten aktiv überkommene Rollenmodelle aufbrechen. So können sie etwa diverse Lebensformen positiv herausstellen, einen gerechten Zugang zu Förderung und Mentoring schaffen, Vernetzung und Kollegialität unterstützen sowie konkrete Aufklärung betreiben, um unterbewussten Stereotypen entgegenzuwirken.

 

Flexibles Arbeiten ermöglichen. Die Pandemie hat gezeigt, wie wichtig unterschiedlichste Arbeitsformen sind. Ob Büropräsenz, Homeoffice oder Teilzeitmodelle – entscheidend ist, dass alle Beschäftigten die gleichen Möglichkeiten erhalten.

 

Zusammengehörigkeit verbessern. Das Topmanagement ist in der Pflicht, das Gefühl der Teilhabe in der gesamten Belegschaft zu stärken. Gerade für Frauen ist neben der Flexibilität vor allen Dingen ein kollegiales Arbeitsumfeld von großer Bedeutung.

 

Wiedereinstieg erleichtern. Gerade viele Frauen haben während der Pandemie ihre Jobs aufgegeben oder die Arbeitszeit reduziert, um sich etwa um ihre Kinder zu kümmern. Laut der Bain-Studie möchten 90 Prozent von ihnen wieder berufstätig sein – was aber lediglich 40 Prozent gelingt. Auch nach regulären Baby- oder Pflegepausen haben fast drei Viertel der betroffenen Frauen Probleme, ins Berufsleben zurückzukehren. Unternehmen können den Wiedereinstieg erleichtern, indem sie Schulungen und Trainingsprogramme anbieten, mit denen die durch die Abwesenheit entstandenen Wissens- oder Kompetenzlücken geschlossen werden können.

 

„Nur wer ernsthafte Anstrengungen unternimmt, die Ungleichgewichte zwischen Frauen und Männern auszutarieren, wird die weiblichen Fachkräfte für sich gewinnen“, ist sich Bain-Expertin Steingröver sicher. „Zwar lässt sich die strukturelle Benachteiligung von Frauen nicht über Nacht beseitigen. Doch schon das Bemühen um ein ‚Empowerment‘ erzeugt positive Effekte. Davon profitieren nicht nur die weiblichen Beschäftigten in einem Unternehmen, sondern die gesamte Belegschaft.“ Autor: www.bain.com

 

Arbeitsmarkt: Jede unbesetzte Stelle kostet Unternehmen 29.000 Euro

 

(GFD 5/2022) Die Zahl der offenen Jobs bricht seit Monaten alle Rekorde. Auf StepStone.de erreichte die Zahl der Stellenangebote im März 2022 erneut einen Höchstwert. Um 55 Prozent stieg die Zahl der Jobs im Vergleich zum bereits sehr starken März 2021. In Bereichen wie Personal (+85 Prozent), Logistik (+82 Prozent), Pflege (+70 Prozent) und Handwerk (+67 Prozent) entwickelte sich die Nachfrage sogar überdurchschnittlich. Für Arbeitnehmer*innen bedeutet das: Sie haben zunehmend die Wahl. „Unternehmen suchen händeringend neue Mitarbeiter*innen in allen Bereichen – trotz aktueller Unsicherheiten aufgrund des Ukraine-Krieges und der Pandemie“, sagt Dr. Tobias Zimmermann, Arbeitsmarktexperte bei StepStone. „In den nächsten Jahren wird die Zahl der offenen Jobs weiter steigen, denn die Erwerbsbevölkerung schrumpft dramatisch. Das Problem der Zukunft heißt nicht mehr Arbeitslosigkeit, sondern Arbeiterlosigkeit. Das wird die Machtverhältnisse grundlegend verändern – zugunsten der Arbeitnehmer*innen.“

 

Arbeiterlosigkeit kann für Unternehmen teuer werden

 

Wenn die Zahl der offenen Jobs steigt und es gleichzeitig immer weniger verfügbare Arbeitskräfte gibt, bedeutet das für Unternehmen: Es wird schwieriger, Mitarbeiter*innen zu finden. „Schon heute verzeichnen Unternehmen Umsatzeinbußen, weil sie sehr lange brauchen, um eine offene Stelle zu besetzen. Unternehmen werden daher künftig wesentlich stärker in schnelles Recruiting und langfristige Mitarbeiterbindung investieren müssen. Denn nur so stellen sie ihre Wettbewerbsfähigkeit in Zeiten der Arbeiterlosigkeit sicher“, sagt Zimmermann. Laut einer neuen StepStone-Analyse liegt die „Cost of Vacancy“* – also die Kosten, die eine unbesetzte Stelle für das Unternehmen verursacht – bei durchschnittlich 29.000 Euro. In Unternehmen mit mehr als 250 Mitarbeitenden liegen die Kosten sogar bei über 73.000 Euro. Besonders teuer ist der leere Schreibtisch im Gesundheitsbereich, wo die „Cost of Vacancy“ bei durchschnittlich rund 37.700 Euro liegt, sowie in der IT (37.300 Euro) und im Vertrieb (36.600 Euro). Aber auch im Handwerk (32.600 Euro) und in der Produktion (30.800 Euro) kostet die Arbeiterlosigkeit Unternehmen viel Geld. „Wir bei StepStone wollen die Arbeiterlosigkeit bekämpfen und Unternehmen viel schneller mit den richtigen Kandidat*innen verbinden, indem wir den Recruitingprozess automatisieren“, sagt Zimmermann. „Denn bei erfolgreichem Recruiting geht es nicht darum, eine möglichst große Masse an Bewerbungen zu sammeln, sondern in möglichst kurzer Zeit genau die Unternehmen und Menschen zusammenzubringen, die wirklich zueinander passen“, sagt Zimmermann.

 

Arbeitslosenzahlen April 2022: StepStone prognostiziert Aufwärtstrend

 

Die Jobmarktexperten von StepStone prognostizieren monatlich die Arbeitslosenzahlen. Für April 2022 rechnen sie mit 25.000 weniger Arbeitslosen im Vergleich zum Vormonat und 434.000 weniger Arbeitslosen als im selben Monat des Vorjahres. Die Quote sinkt damit auf 5,0 Prozent – der niedrigste Wert seit Beginn der Corona-Pandemie. „Der Aufwärtstrend auf dem Arbeitsmarkt setzt sich weiter fort“, so Zimmermann. „Eine Trendumkehr wird es in den nächsten Jahrzehnten nicht geben. Die Kennzahl für den Arbeitsmarkt der Zukunft und seine Herausforderungen wird bald nicht mehr die Zahl der Arbeitslosen sein, sondern die Zahl der Arbeiterlosigkeit – also die Zahl der unbesetzten Stellen.“

 

High Performing Teams - Wie man Mitarbeitende zu einem Hochleistungsteam entwickelt

 

(GFD 03/2022)  Es ist eine Frage des modernen Managements und nicht (nur) des Profifußballs: Was unterscheidet die beiden englischen Traditionsclubs Manchester United und FC Liverpool? Das eine Team, Manchester United, investierte zwischen 2015 und 2020 250 Millionen Euro mehr in neue Spieler als das andere Team, es hatte fünf Trainer und holte keine namhaften Titel. Der FC Liverpool dagegen gewann die großen Wettbewerbe wie etwa die englische Meisterschaft und die Champions League - und hatte in dieser Zeit nur einen Trainer (und hat ihn noch): Jürgen Klopp. Er verstand es, aus einem Ensemble von guten Einzelspielern ein Team, ein High Performing Team, zu kreieren.

 

Ein "High Performing Team" kann klar definiert werden. zeb-Senior-Manager Mathias Dockner erläutert dazu: "In Unternehmen wird oft alle Energie in die individuellen Fähigkeiten investiert." Fachwissen und Expertise der bzw. des Einzelnen haben jedoch einen abnehmenden Grenznutzen. "Der Hebel ist ungleich höher, wenn ich ins Team investiere, also Rahmenbedingungen für bessere Teamleistungen schaffe", beschreibt der ehemalige Profisportler. So könne aus einer Gruppe von einzelnen Beschäftigten ein High Performing Team werden. "Dafür braucht es natürlich die Leistung und Bereitschaft jeder und jedes Einzelnen. Diese Ambition muss da sein", beschreibt Dockner.

 

Motivation aus der Freude im Team

 

Elementar für die Umsetzung sei ein gemeinsames Ziel "und damit sind nicht Vorgaben wie etwa Vertriebsziele gemeint". Des Weiteren seien Verlässlichkeit und Sinnstiftung essenziell, was insbesondere in der Verantwortung der jeweiligen Führungskraft liege. "Die Führungskraft ist Teil des Teams, und ihre wesentliche Rolle ist es, die Rahmenbedingungen für die Performance zu schaffen", so Dockner. "Und wenn dann ein Team für das gemeinsame Ziel brennt, kommt ein Großteil der Motivation aus der Freude im Team - nicht nur das, die gemeinsamen Erfolge spornen das Team immer weiter an."

 

Die Leistung bei derartigen Teams werde nicht wie üblich an Jahreswerten gemessen. "Bei stichtagsbezogenen Kenngrößen wird gerne aufgehübscht", weiß der Berater. Der Trend sei entscheidend und das richtige Setzen der Incentives. "Wenn der Bonus individuelle Leistung fördert, dann kann ich so viel "Team" predigen, wie ich will. Deshalb brauchen High Performing Teams auch Teamziele als Indikator für variable Vergütung."

 

Alle Banken sind geeignet

 

Grundsätzlich sind alle Banken und Versicherungen - unabhängig von Größe, Region und Spezialisierung - geeignet für High Performing Teams. Allerdings ist das Vorgehen nicht für alle Bereiche dort gleichermaßen passend. Prädestiniert sei etwa der Vertrieb, so Dockner. Auch seien High Performance Teams nicht für den Dauereinsatz bestimmt. "Die wenigsten Teams gewinnen die Champions League zwei- oder dreimal in Folge", beschreibt der Berater mithilfe einer weiteren Sportanalogie. "Wenn das gemeinsame Ziel erreicht ist, braucht es oft auch ein neues Team. Aber das entspricht auch dem, was wir in der Praxis erleben: Vorgehen in kürzeren Zyklen und in Projekten- und dafür kann die Methodik von High Performing Teams ein wirksames Instrument sein."

 

Jeder zweite Mitarbeitende sieht im aktuellen Unternehmen keine Zukunft für die eigene Karriere

 

(GFD 09/2022) Die meisten Mitarbeitenden finden, dass Wertschätzung und Diversität die Kultur deutscher Unternehmen prägen

Weniger als die Hälfte der Mitarbeiter:innen glaubt, dass sie ihr persönliches (49 Prozent) und karrieretechnisches (44 Prozent) Potenzial in ihrem Unternehmen ausschöpfen können. Hinzukommt, dass nur 58 Prozent der Beschäftigten finden, dass sich das Unternehmen für ihr Wohlbefinden interessiert. In Europa hingegen sind es durchschnittlich 68 Prozent und weltweit sogar 79 Prozent. Das gleiche Bild zeigt sich auch beim Thema Work-Life Balance, mit welcher nur 63 Prozent der deutschen Mitarbeiter:innen zufrieden sind, jedoch 66 Prozent und 72 Prozent im europäischen und weltweiten Vergleich. Das geht aus der Benchmark-Datenbank von Mercer hervor, die sich auf die Erkenntnisse von fast 100.000 Arbeitnehmer:innen aus über 80 Unternehmen in Deutschland, 1,3 Millionen Arbeitnehmer:innen aus über 170 Unternehmen in Europa und 7,7 Millionen Arbeitnehmer:innen aus über 600 Unternehmen weltweit stützt.

 

Faktoren wie Wohlbefinden und Karriereaussichten beeinflussen das Mitarbeiterengagement enorm. Vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels und der Vielzahl offener Stellen auf dem deutschen Arbeitsmarkt sollten Unternehmen daher diese Faktoren deutlich stärker in ihren Fokus zu rücken.

 

„Mitarbeiterengagement ist eine Win-Win-Situation für Arbeitnehmer:innen und Arbeitgeber:innen. Mitarbeitende wollen sich einbringen, weil sie sich für ihre Arbeit und den Erfolg des Unternehmens interessieren und auch Spaß bei der Arbeit haben wollen. Engagiert zu sein hilft beiden – den Unternehmen und den Menschen, die darin zusammenarbeiten, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen“, erklärt Dr. Jens Ballendowitsch, Head of Employee Experience, Mercer D-A-CH.

 

Deutsche Unternehmen sind laut Beschäftigten zu wenig zukunftsorientiert

 

Die Studiendaten deuten darauf hin, dass deutsche Unternehmen aus Sicht ihrer Mitarbeitenden weniger Veränderungen in Gang setzen, um zukünftig wettbewerbsfähig zu sein (57 Prozent) als im europäischen (61 Prozent) und weltweiten Vergleich (70 Prozent). Ein ähnliches Bild zeigt sich bei der Frage zur Effektivität des Managements: Nur 49 Prozent empfinden die Geschäftsleitung, d. h. das Top-Management in deutschen Unternehmen als effektiv, im Vergleich zu 54 Prozent in Europa und 64 Prozent weltweit.

 

Wertschätzung und Diversität prägen die Kultur deutscher Unternehmen

 

Auffallend hoch wird der wertschätzende Umgang in deutschen Unternehmen eingestuft. 87 Prozent der Mitarbeiter:innen berichten, dass ihre Führungskraft mit ihnen respektvoll umgeht und auf ihre Sorgen und Vorschläge eingeht. 84 Prozent der befragten Beschäftigten geben an, dass es in ihrem Arbeitsumfeld keine Belästigung oder Diskriminierung gibt, Personen mit verschiedenen Hintergründen erfolgreich sein können (80 Prozent) und alle Mitarbeiter:innen fair behandelt werden, unabhängig von u. a. Geschlecht, Alter und Hautfarbe (84 Prozent).

 

„Es gilt jetzt, die Erwartungslücken zu schließen. Nicht nur in Zeiten einer Pandemie, sondern insbesondere im steigenden Wettbewerb um Arbeitskräfte und Talente sollten Unternehmen ihre Mitarbeiter:innen in den Fokus zu rücken, um auch in Zukunft als Arbeitgeber attraktiv zu bleiben. Benchmarkdatenbanken decken wichtige Baustellen auf, mit denen das Engagement der Mitarbeiter:innen aktiv gestärkt werden kann“, so Dr. Ballendowitsch.

 

Drei von vier Beschäftigten wünschen sich nachhaltigen Arbeitgeber

 

(GFD 2/2021) 76 Prozent der Beschäftigten in Deutschland finden es wichtig, dass das Thema Nachhaltigkeit einen hohen Stellenwert bei ihrem Arbeitgeber hat. Das ist das Ergebnis einer Online-Umfrage der Jobplattform StepStone, für die rund 12.000 Menschen zur Bedeutung des Themas Nachhaltigkeit im Job und bei der Jobsuche befragt wurden. Die Untersuchung zeigt, dass Nachhaltigkeit für vier von zehn Befragten bereits ein entscheidendes Kriterium ist, wenn es um die Bindung an den Arbeitgeber geht. So würden etwas mehr als jede*r Dritte eine Kündigung erwägen, würde sich der Arbeitgeber bei einem sehr umweltschädlichen Projekt engagieren. Mehr als jede*r Zweite meint, dass sich dies negativ auf die eigene Jobzufriedenheit auswirken würde.

 

Alt vs. Jung: Kaum Unterschiede zwischen den Generationen

 

Ein Blick auf die verschiedenen Altersgruppen zeigt, dass Nachhaltigkeit für alle Generationen etwa gleichermaßen relevant ist. "Die Annahme, dass Klimaschutz für junge Menschen entscheidender ist als für ältere, hat sich nicht bestätigt", sagt Dr. Tobias Zimmermann, Arbeitsmarktexperte bei StepStone. "Tatsächlich ist das Thema Baby Boomern sogar etwas wichtiger als der Generation Z - zumindest im Beruf. Ein Grund kann sein, dass ältere Menschen bereits sehr konkrete Vorstellungen davon haben, wie sie arbeiten wollen - während jüngere ihren Platz in der Welt der Arbeit erst noch finden müssen."

 

Neuer Job? Am liebsten bei einem klimafreundlichen Unternehmen

 

Auch bei der Stellensuche spielt das Thema Nachhaltigkeit eine Rolle: Jede*r Zweite (47 Prozent) gab an, im Falle eines Jobwechsels gezielt nach Stellen bei nachhaltigen Unternehmen zu suchen - und sieben von zehn Befragten (70 Prozent) würden sich dort auch eher bewerben. Etwa jede*r Dritte (34 Prozent) wäre bereit, bei einem nachhaltigen Arbeitgeber ein Gehalt unter dem Marktdurchschnitt zu akzeptieren. "Klimaschutz ist eines der wichtigsten Zukunftsthemen der Wirtschaft und mittlerweile auch ein ganz wesentlicher Faktor für die Anziehungskraft von Arbeitgebern", sagt Zimmermann. "Unternehmen, die in Nachhaltigkeit investieren und ihr Engagement auch sichtbar machen, haben im Wettbewerb um die besten Talente schon jetzt Vorteile."

 

Studierende haben hohe Ansprüche an ersten Arbeitgeber

 

Welchen Stellenwert Nachhaltigkeit bei jungen Leuten hat, zeigt auch der "Student Survey" von Universum, einer führenden Employer Branding-Beratung und Teil der StepStone-Gruppe. Universum hat mehr als 47.000 Studierende in Deutschland zur Relevanz bestimmter Arbeitgebereigenschaften befragt. Dabei wurde u.a. untersucht, welche zehn Attribute am wichtigsten für das Image eines Unternehmens sind. Zur Auswahl standen hier Faktoren wie z.B. spannende Produkte, Innovationskraft und Prestige - aber auch Corporate Social Responsibility (kurz: CSR), also verantwortungsvolles unternehmerisches Handeln für Umwelt und Gesellschaft. Über alle Studienfächer hinweg ist CSR für immerhin jeden vierten Studierenden (26 Prozent) einer der Top-3-Faktoren, wenn es um das Unternehmensimage geht. Damit wird CSR insgesamt höher bewertet als Faktoren wie eine inspirierende Führung oder schnelles Wachstum. Studentinnen (35 Prozent) finden CSR wichtiger als Studenten (15 Prozent).

 

"Generation Greta" nicht anspruchsvoller als die anderen

 

Auch die Universum-Studie widerlegt die Annahme, Nachhaltigkeit sei für die "Generation Greta" bedeutender als für andere. Stattdessen legen ältere Studierende (>26 Jahre) etwas mehr Wert auf CSR als die jüngeren (<21 Jahre). Deutliche Unterschiede gibt es auch bei den Studienrichtungen: Während CSR für die meisten Informatiker*innen und Ingenieur*innen (14 Prozent und 15 Prozent) eine eher untergeordnete Rolle spielt, finden Studierende der Rechtswissenschaften (29 Prozent), im Gesundheitsbereich (31 Prozent) sowie der Sozial- und Geisteswissenschaften (51 Prozent) es deutlich wichtiger. Ein Blick auf die Noten zeigt: Leistungsstärkere Studierende legen tendenziell größeren Wert auf CSR als Studierende mit schlechteren Noten. "Wir beobachten einen Wertewandel. Während früher vor allem ein hohes Gehalt und ein schneller Aufstieg prestigeträchtig waren, zählen heute zunehmend auch andere Faktoren. Viele Studierende wollen die Zukunft positiv mitgestalten und wünschen sich von einem Arbeitgeber deshalb auch Innovationskraft und ein Bewusstsein für Nachhaltigkeit", sagt Tina Smetana, Country Manager Germany bei Universum. Autor: www.stepstone.de

 

Überwachung am Arbeitsplatz: Was in Büro und Homeoffice erlaubt ist und was nicht

 

(GFD 1/2021) E-Mail-Postfach mitlesen, Internetverhalten auswerten, Tastatureingaben und Mausbewegungen aufzeichnen oder heimlich Webcam-Aufnahmen anfertigen – technisch gibt es viele Möglichkeiten, die Arbeit von Angestellten im Büro oder im Homeoffice zu überwachen. Was erlaubt und was unzulässig ist, das stellt die Stiftung Warentest in der aktuellen Februar-Ausgabe ihrer Zeitschrift test dar.

 

Besonders jetzt, wenn viele Arbeitnehmer im Homeoffice arbeiten, sind manche Chefs versucht, über technische Tools ihre Mitarbeiter zu kontrollieren. Darauf deuten die im Jahr 2020 stark gestiegenen Verkaufszahlen von Software, mit der Firmen ihre Angestellten überwachen können.

 

Grundsätzlich gilt: Eine permanente Überwachung zur Leistungskontrolle ist unzulässig. Beispielsweise ist heimliche Webcam-Überwachung nur unter sehr engen Voraussetzungen erlaubt, etwa bei dem Verdacht, dass der Arbeitnehmer Arbeitszeitbetrug begeht. Ohne einen konkreten Anlass sind heimliche Aufnahmen rechtswidrig.

 

Aber untersagt der Arbeitsvertrag die private Nutzung des Internets, darf der Arbeitgeber den Browserverlauf eines Angestellten auswerten, wenn er den konkreten Verdacht hat, dass dieser gegen die Regelung verstößt. Die so gewonnenen Daten dürfen als Beweise verwertet werden, zum Beispiel in einem Kündigungsprozess. Ist die private Internetnutzung erlaubt, darf der Chef den Browserverlauf auswerten, wenn er den konkreten Verdacht hat, der Angestellte übertreibt es.

 

Daten, die mittels Keylogger-Software erhoben wurden, sind als Beweismaterial gegen Arbeitnehmer allerdings nicht zulässig. Mit der Software lassen sich alle Tastatureingaben protokollieren. Da dies aber massiv in das Recht auf informationelle Selbstbestimmung eingreift, ist eine darauf gestützte Kündigung unwirksam.

 

Unter welchen Umständen welche technischen Kontrollmethoden zulässig sind, klärt der Artikel „Überwachung am Arbeitsplatz“. Er findet sich in der Februar-Ausgabe der Zeitschrift test und online unter www.test.de/ueberwachung-arbeitsplatz.

Autor: www.test.de

 

Gender Pay Gap 2019: Verdienstunterschied zwischen Männern und Frauen erstmals unter 20 %

 

(GFD 12/2020) Frauen haben im Jahr 2019 in Deutschland durchschnittlich 19 % weniger verdient als Männer. Der Verdienstunterschied zwischen Männern und Frauen - der unbereinigte Gender Pay Gap - war damit um 1 Prozentpunkt geringer als 2018 und fiel nach den jetzt revidierten Ergebnissen erstmals unter 20 %. Wie das Statistische Bundesamt (Destatis) weiter mitteilt, blieb der bereinigte Gender Pay Gap, der nur alle vier Jahre berechnet werden kann, 2018 mit 6 % im Vergleich zu 2014 unverändert.

 

Der Gender Pay Gap ist die Differenz des durchschnittlichen Bruttostundenverdienstes der Männer und Frauen im Verhältnis zum Bruttostundenverdienst der Männer. Der unbereinigte Gender Pay Gap vergleicht allgemein den Durchschnittsverdienst aller Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen. Mithilfe des unbereinigten Gender Pay Gap wird auch der Teil des Verdienstunterschieds erfasst, der beispielsweise durch schlechtere Zugangschancen von Frauen zu unterschiedlichen Berufen oder Karrierestufen verursacht wird. Dagegen misst der bereinigte Gender Pay Gap den Verdienstunterschied zwischen Männern und Frauen mit vergleichbaren Qualifikationen, Tätigkeiten und Erwerbsbiografien. Strukturbedingte Faktoren sind hier also weitgehend herausgerechnet.

 

Verdienstunterschied zwischen Männern und Frauen im Westen fast dreimal so hoch wie im Osten

 

Nach wie vor fällt der unbereinigte Gender Pay Gap in Ostdeutschland deutlich geringer aus als in Westdeutschland. Im Westen ist der unbereinigte Gender Pay Gap im Jahr 2019 um einen Prozentpunkt auf 20 % gesunken, während er im Osten mit 7 % unverändert blieb - für Gesamtdeutschland ergibt sich daraus der unbereinigte Gender Pay Gap von 19 %. Über einen längeren Zeitraum betrachtet, zeigt sich für Gesamtdeutschland ein langsamer, aber stetiger Rückgang des unbereinigten Gender Pay Gap. Dieser hatte 2014 mit 22 % um 3 Prozentpunkte höher gelegen als 2019.

 

Gender Pay Gap in Deutschland deutlich höher als im EU-Durchschnitt

 

Im europäischen Vergleich liegen endgültige Ergebnisse erst für das Jahr 2018 vor. Mit 20 % lag der unbereinigte Gender Pay Gap in Deutschland für das Jahr 2018 deutlich über dem Durchschnitt der Europäischen Union (15 %). Von den 28 EU-Staaten im Jahr 2018 wies nur Estland mit 22 % einen noch höheren geschlechtsspezifischen Verdienstunterschied auf. Auf ähnlichem Niveau wie Deutschland lagen Österreich, Tschechien, das Vereinigte Königreich, die Slowakei und Lettland (20 %). Die Staaten mit den EU-weit geringsten geschlechtsspezifischen Unterschieden im Bruttostundenverdienst waren Luxemburg (1 %), Rumänien (2 %) sowie Italien (4 %).

 

Bereinigter Gender Pay Gap 2018 in Deutschland unverändert bei 6 %

 

Während sich im Zeitverlauf beim unbereinigten Gender-Pay-Gap ein stetiger - wenn auch langsamer - Rückgang zeigt, verharrt der bereinigte Gender Pay Gap 2018 im Vergleich zu 2014 mit 6 % auf dem gleichen Niveau.

 

Die Werte des bereinigten Gender Pay Gap für West- und Ostdeutschland haben sich im Zeitverlauf angeglichen. Von 2006 bis 2018 sank der Verdienstunterschied im Osten von 12 % auf 7 %, während er im Westen von 8 % auf 6 % fiel. Der unbereinigte Gender Pay Gap war im Jahr 2006 im Westen vier Mal so groß wie im Osten. 2018 war er hingegen nur noch drei Mal so hoch.

 

Bei der Interpretation des bereinigten Gender Pay Gap ist zu beachten, dass hierbei nur in der Statistik vorliegende Informationen Berücksichtigung finden. Der Wert des bereinigten Gender Pay Gap kann somit als eine Obergrenze interpretiert werden. Es ist jedoch davon auszugehen, dass die Unterschiede geringer ausfielen, wenn weitere Informationen über lohnrelevante Einflussfaktoren für die Analysen zur Verfügung stünden, vor allem Angaben zu Erwerbsunterbrechungen.

 

Männer verdienten 2018 im Durchschnitt 4,37 Euro brutto mehr in der Stunde als Frauen

 

Der durchschnittliche Bruttostundenverdienst der Männer lag 2018 mit 21,70 Euro um 4,37 Euro höher als der für Frauen (17,33 Euro). Die Analyse zu ursächlichen Faktoren dieses Verdienstunterschiedes zeigt, dass 71 % (beziehungsweise 3,09 Euro) strukturbedingt sind. Dies lässt sich unter anderem darauf zurückführen, dass Frauen häufiger in Branchen und Berufen arbeiten, in denen schlechter bezahlt wird (durchschnittlicher Effekt: 1,34 Euro) und sie seltener Führungspositionen (durchschnittlicher Effekt: 0,92 Euro) erreichen. Auch arbeiten sie häufiger als Männer in Teilzeit und in Minijobs (durchschnittlicher Effekt: 0,43 Euro).

 

Die verbleibenden 29 % (beziehungsweise 1,28 Euro) des Verdienstunterschieds entsprechen dem bereinigten Gender Pay Gap. Demnach verdienten Arbeitnehmerinnen 2018 im Durchschnitt auch bei vergleichbarer Tätigkeit und äquivalenter Qualifikation pro Stunde 6 % weniger als Männer. Autor: www.destatis.de

 

Jeder zweite Beschäftigte würde für attraktive Benefits auf Gehalt verzichten

 

(GFD 10/2020) Zu den Top 3 der Benefits-Bereiche, die Mitarbeitenden wichtig sind, gehören Weiterbildung, flexibles Arbeiten und Gesundheit. Knapp jeder zweite Beschäftigte würde für ein attraktives Benefits-Paket auf einen Teil des Grundgehalts verzichten. Unter den Jüngeren (18-39 Jahre) sind sogar mehr als 60 Prozent zu einem Verzicht bereit, wenn sie dafür attraktive Nebenleistungen erhalten. Das geht aus der Mercer-Studie "Benefits & Wellbeing 2020+: Was Mitarbeitende wollen" hervor, die gemeinsam mit dem Marktforschungsinstitut Toluna im Sommer 2020 durchgeführt wurde. Dabei wurden deutschlandweit 1.000 sozialversicherungspflichtig Beschäftigte im Alter von 18 bis 67 Jahren befragt.

 

Mitarbeitende wünschen sich flexible Benefits für ihre individuelle Lebenssituation

 

Die Möglichkeit, Benefits nach individuellen Bedürfnissen auszuwählen und diese Auswahl im Zeitverlauf regelmäßig zu verändern, ist ein zunehmender Wunsch fast aller Mitarbeitenden: 72 Prozent finden inhaltliche und 82 Prozent zeitliche Flexibilität bei den Benefits wichtig. Die Mehrheit der Arbeitgeber kommt diesem Wunsch laut Befragten bisher allerdings noch nicht nach, denn nur 12 Prozent geben an, ihre Unternehmen gewähren ihnen komplette inhaltliche und 17 Prozent zeitliche Flexibilität. Darüber hinaus können lediglich 17 Prozent der Mitarbeitenden über eine Plattform oder App sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens auf ihre Nebenleistungen zugreifen.

 

"Gerade in Krisenzeiten wie diesen, in denen viele Mitarbeitende im Home-Office arbeiten oder in Kurzarbeit sind, stellen Benefits-Portale, auf die Mitarbeitende von überall zugreifen können, ein hilfreiches Mittel dar, um mit den Beschäftigten in Kontakt zu bleiben", erklärt Eva Lawless, Head of Benefit Transformation bei Mercer in Deutschland.

 

Unternehmen bieten vor allem historisch gewachsene Benefits-Angebote

 

Um der Mitarbeiterperspektive auf das Thema Benefits Erkenntnisse aus Unternehmenssicht gegenüberstellen und mögliche Diskrepanzen feststellen zu können, hat Mercer zudem gemeinsam mit der Henkel AG & Co. KGaA Unternehmen befragt. An der Studie "Benefits & Wellbeing 2020+: Was Unternehmen bieten" nahmen 130 Organisationen aus verschiedenen Branchen teil und gaben Einblicke in ihre Benefits-Programme. Anhand von vier Wellbeing-Kategorien - Financial, Physical, Social und Emotional Wellbeing - zeigten sich jeweils die Top 3 der am häufigsten angebotenen Benefits:

 

Financial Wellbeing

 

Betriebliche Altersversorgung (94%)

 

Entgeltumwandlung (84%)

 

Sonderzahlungen für bestimmte Lebensumstände (82%)

 

Physical Wellbeing

 

Medizinische Beratung/Unternehmensarzt (sofern nicht gesetzlich vorgeschrieben, 69%)

 

Präventions-/ Entwöhnungskurse (66%)

 

Fitnessstudio/Gym Membership (65%)

 

Social Wellbeing

 

Regelmäßige Weihnachtsfeiern, Betriebsfeste etc. (90%)

 

Kantine (80%)

 

Duschmöglichkeiten im Unternehmen (80%)

 

Emotional Wellbeing

 

Training, Coaching und Weiterbildung (89%)

 

Firmenwagen (82%)

 

Freistellungen zu besonderen Anlässen (79%)

 

Mit Blick auf das Thema Flexibilität setzt ein Umdenken ein. Zwar bieten derzeit erst 28 Prozent der befragten Unternehmen flexible Benefits an, aber 66 Prozent denken über eine entsprechende Einführung nach. Zudem fällt auf, dass Benefits für rund ein Drittel der Unternehmen ein deutliches Differenzierungsmerkmal im Kampf um Talente darstellen und entsprechend hervorgehoben werden. Gefragt nach der Grundlage, auf der das Benefits-Angebot im Unternehmen basiert, nennt die Mehrheit der Organisationen die Unternehmenshistorie (76 Prozent). Mehr als die Hälfte der Unternehmen orientiert sich bei der Zusammenstellung des Angebots am Markt (59 Prozent) bzw. lässt auch die eigenen Unternehmenswerte entsprechend einfließen (53 Prozent). Für 45 Prozent spielt auch die Kosteneffizienz eine Rolle und 41 Prozent der Unternehmen geben an, die Präferenzen der Mitarbeitenden bei der Auswahl der Benefits zu berücksichtigen.

 

"Um von einem historisch gewachsenen Angebot zu einer wirkungsvollen Benefits-Strategie zu kommen, sollte im ersten Schritt das Benefits-Portfolio überprüft werden. Unternehmen sollten sich trauen, auch durchaus andere Benefits als der Markt anzubieten, sofern diese von den Mitarbeitenden gewünscht sind. Dies öffnet Möglichkeiten, sich stärker vom Wettbewerb abzuheben und das gesamte Vergütungsangebot in seiner Attraktivität zu steigern", kommentiert Thomas Gruhle, Vergütungsexperte bei Mercer.

 

Die Studien "Benefits & Wellbeing 2020+: Was Unternehmen bieten" und "Benefits & Wellbeing 2020+: Was Mitarbeitende bieten" sind ab sofort unter diesem Link erhältlich: https://www.mercer.de/our-thinking/study-reports-mercer-benefits-revolution.html  Autor: www.mercer.de

 

Arbeitskosten in der EU 2019: Deutschland an siebter Stelle

 

(GFD 07/2020) Die Arbeitgeber des deutschen Produzierenden Gewerbes und wirtschaftlicher Dienstleistungen haben im Jahr 2019 durchschnittlich 35,90 Euro für eine geleistete Arbeitsstunde bezahlt. Wie das Statistische Bundesamt (Destatis) mitteilt, lag das Arbeitskostenniveau in Deutschland damit innerhalb der Europäischen Union (EU 27 ohne Vereinigtes Königreich) auf Rang 7, 2018 war es noch der sechste Platz. Damit ist eine Arbeitsstunde in Deutschland relativ gesehen leicht günstiger geworden. Dänemark hatte mit 46,30 Euro die höchsten Arbeitskosten je geleistete Stunde, Bulgarien mit 6,00 Euro die niedrigsten.

 

Arbeitskosten in Deutschland insgesamt 31 % über dem EU-Durchschnitt

 

Gemessen am EU-Durchschnitt von 27,40 Euro zahlten deutsche Arbeitgeber des Produzierenden Gewerbes und wirtschaftlicher Dienstleistungen 31 % mehr für eine Stunde Arbeit. Auch hier zeigt sich im Vergleich zum Jahr 2018 (32%) ein leichter Rückgang. In den EU-Mitgliedstaaten mit den höchsten Arbeitskosten (Spitzengruppe: Dänemark, Luxemburg, Belgien, Schweden, Frankreich und Deutschland) kostete sie mit 40,34 Euro durchschnittlich 47 % mehr. Anders in den Ländern mit den geringsten Arbeitskosten (sogenannte aufholende Länder: Bulgarien, Rumänien, Litauen, Lettland, Polen und Ungarn): Hier kostete eine Arbeitsstunde 9,43 Euro und damit 66 % weniger als im EU-Durchschnitt. Insgesamt belaufen sich die Arbeitskosten der Spitzengruppe auf gut das Vierfache (428 %) des Werts der aufholenden Länder. Autor: www.destatis.de

 

Attraktiver Arbeitgeber? Was sich Mitarbeiter von Unternehmen wünschen - und was sie bekommen

 

(GFD 07/2020) Qualifizierte Fachkräfte sind gefragt - daran hat auch die Corona-Krise nichts geändert. Der Wettbewerb um die besten Talente zwingt immer mehr Unternehmen dazu, aktiv um neue Mitarbeiter zu werben und Angestellte zu halten. Doch womit punkten Arbeitgeber wirklich? Die Online-Jobplattform StepStone hat 19.000 Menschen gefragt, was einen attraktiven Arbeitgeber auszeichnet. Das Ergebnis: Viele Faktoren, die Mitarbeitern in einem Job wichtig sind, finden sie im Arbeitsalltag nicht vor. "Motivierte Mitarbeiter sind für Unternehmen von unschätzbarem Wert - das hat die Corona-Krise erneut deutlich gemacht", sagt Dr. Tobias Zimmermann, Arbeitsmarkt-Experte bei StepStone. "Gerade in unsicheren Zeiten sind Unternehmen auf leistungsbereite und leistungsstarke Mitarbeiter angewiesen. Wer im Wettbewerb um gefragte Mitarbeiter Schritt halten will, muss ihre Wünsche und Bedürfnisse ernst nehmen."

 

Diese fünf Faktoren sind Mitarbeitern in ihrem Job am wichtigsten:

 

Sinnhafte Aufgaben

 

Der Job als Mittel zum Zweck, um lediglich den Lebensunterhalt zu finanzieren? Für Mitarbeiter trifft das längst nicht mehr zu. Für den Großteil der Befragten fühlt sich ein Job nur dann wie der richtige Job an, wenn er sinnstiftend ist. Das heißt nicht per se, dass alle mit ihrem Job sprichwörtlich die Welt verbessern wollen. Aber: 89 Prozent wollen den Sinn hinter ihrer Tätigkeit erkennen und sehen, welchen Beitrag sie zum Gesamterfolg des Unternehmens leisten. Allerdings erkennt den gerade einmal jeder Dritte.

 

Unternehmenskultur

 

Wie wird im Unternehmen kommuniziert? Mit welchem Stil werden Mitarbeiter geführt? Und welchen Einfluss haben Angestellte auf Entscheidungsprozesse? Antworten auf diese und weitere Fragen definieren die Kultur eines Unternehmens. Neun von zehn Menschen schauen bei der Unternehmenskultur ganz genau hin - und stellen ihrem Arbeitgeber ein schlechtes Zeugnis aus: Gerade einmal 18 Prozent behaupten, ihr Unternehmen punkte mit einer attraktiven Kultur.

 

Flexibles Arbeiten

 

Gleitzeit, Vertrauensarbeitszeit oder Home-Office: Flexibilität im Job hat viele Facetten. Neun von zehn Mitarbeitern ist genau das wichtig. Doch in der Arbeitswelt gehörte es - zumindest vor Corona - offensichtlich nicht überall zum Alltag dazu. Immerhin die Hälfte aller Befragten gibt an, flexible Arbeitsmöglichkeiten zu erhalten. Die StepStone Studie zeigt: Am häufigsten bieten Unternehmen der Versicherungsbranche flexibles Arbeiten an (66 Prozent).

 

Karriere- und Weiterbildungsmöglichkeiten

 

Der Großteil aller befragten Mitarbeiter hat bestimmte Karriereziele - und möchte diese mit der Unterstützung ihres Arbeitgebers auch erreichen. Dazu gehören entsprechende Karriere- und Weiterbildungsmöglichkeiten. Doch bei keinem anderen Faktor klafft die Lücke zwischen Wunsch und Realität weiter auseinander: 91 Prozent der Arbeitnehmer legen Wert auf diesen Faktor, doch nur 17 Prozent sehen diese Möglichkeiten bei ihrem Arbeitgeber gegeben. Am häufigsten (22 Prozent) erhalten Angestellte der Fahrzeugbranche Karriere- und Weiterbildungsmöglichkeiten.

 

Attraktives Gehalt

 

Geht es um die Suche nach dem richtigen Job, bleiben das Gehalt und sonstige finanzielle Leistungen nach wie vor ein wichtiger Faktor. 96 Prozent der Befragten wünschen sich, für ihre Leistungen auch gut bezahlt zu werden. Allerdings stufen nur vier von zehn Menschen ihr aktuelles Gehalt tatsächlich als gut ein. Zur Wahrheit gehört aber auch, dass die Beurteilung des eigenen Gehalts stark von der Branche abhängt. Am zufriedensten sind Mitarbeiter der Pharmaindustrie (58 Prozent).

 

 

Über die Studie

 

Für die Studie hat StepStone 2019 eine Online-Befragung unter insgesamt rund 19.000 Fach- und Führungskräften in Deutschland durchgeführt, darunter waren rund 16.600 Fachkräfte ohne Personalverantwortung und rund 2.400 Führungskräfte. Daneben befragte StepStone online insgesamt rund 3.500 Recruiter und Manager, die für Personalbeschaffung zuständig sind. Autor: www.stepstone.de

 

Vergütung von Fahrtzeiten – Außendienstmitarbeiter

 

(GFD 04/2020) Regelungen in einer Betriebsvereinbarung, welche die vergütungspflichtigen Fahrtzeiten eines Außendienstmitarbeiters verkürzen, sind wegen Verstoßes gegen die Tarifsperre des § 77 Abs. 3 Satz 1 BetrVG unwirksam, wenn die betreffenden Zeiten nach den Bestimmungen des einschlägigen Tarifvertrags uneingeschränkt der entgeltpflichtigen Arbeitszeit zuzurechnen und mit der tariflichen Grundvergütung abzugelten sind.

 

Darauf verweist der Stuttgarter Fachanwalt für Arbeitsrecht Michael Henn, Präsident des VDAA - Verband deutscher ArbeitsrechtsAnwälte e. V. mit Sitz in Stuttgart, unter Hinweis auf die Mitteilung des Bundesarbeitsgerichts (BAG) zu seinem Urteil vom 18. März 2020 - 5 AZR 36/19 -.

 

Der Kläger ist bei der Beklagten als Servicetechniker im Außendienst tätig. Die Beklagte ist aufgrund Mitgliedschaft im vertragschließenden Arbeitgeberverband an die Tarifverträge des Groß- und Außenhandels Niedersachsen gebunden. Kraft dynamischer Bezugnahme im Arbeitsvertrag finden diese Tarifverträge auf das Arbeitsverhältnis Anwendung. In einer Betriebsvereinbarung aus dem Jahr 2001 (BV) ist zu § 8 geregelt, dass Anfahrtszeiten zum ersten und Abfahrtszeiten vom letzten Kunden nicht zur Arbeitszeit zählen, wenn sie 20 Minuten nicht überschreiten. Sofern An- und Abreise länger als jeweils 20 Minuten dauern, zählt die 20 Minuten übersteigende Fahrtzeit zur Arbeitszeit. In das für den Kläger geführte Arbeitszeitkonto hat die Beklagte Reisezeiten von dessen Wohnung zum ersten Kunden und vom letzten Kunden nach Hause bis zu einer Dauer von jeweils 20 Minuten nicht als Zeiten geleisteter Arbeit eingestellt. Sie leistete hierfür auch keine Vergütung.

 

Mit seiner Klage hat der Kläger verlangt, seinem Arbeitszeitkonto Fahrtzeiten für März bis August 2017 im Umfang von 68 Stunden und 40 Minuten gutzuschreiben, hilfsweise an ihn 1.219,58 Euro brutto nebst Zinsen zu zahlen. Die Beklagte hat Klageabweisung beantragt und gemeint, ein solcher Anspruch sei durch § 8 BV wirksam ausgeschlossen. Arbeitsgericht und Landesarbeitsgericht haben die Klage abgewiesen.

 

Die Revision des Klägers hatte vor dem Fünften Senat des Bundesarbeitsgerichts Erfolg. Mit den Fahrten von seiner Wohnung zum ersten Kunden und vom letzten Kunden zurück erfüllt der Kläger seine vertraglich geschuldete Arbeitsleistung. Ein daraus resultierender Vergütungsanspruch wird durch § 8 BV nicht ausgeschlossen. Die Bestimmung regelt die Vergütung der Arbeitszeit, indem sie die An- und Abfahrtszeiten zum ersten bzw. vom letzten Kunden - soweit sie 20 Minuten nicht übersteigen - von der Vergütungspflicht ausschließt. § 8 BV betrifft damit entgegen der Auffassung des Landesarbeitsgerichts einen tariflich geregelten Gegenstand. Nach dem einschlägigen Manteltarifvertrag (MTV) sind sämtliche Tätigkeiten, die ein Arbeitnehmer in Erfüllung seiner vertraglichen Hauptleistungspflicht erbringt, mit der tariflichen Grundvergütung abzugelten. Dazu gehört bei Außendienstmitarbeitern die gesamte für An- und Abfahrten zum Kunden aufgewendete Fahrtzeit. Da der MTV keine Öffnungsklausel zugunsten abweichender Betriebsvereinbarungen enthält, ist § 8 BV wegen Verstoßes gegen die Tarifsperre des § 77 Abs. 3 Satz 1 BetrVG unwirksam. Arbeitsentgelte, die durch Tarifvertrag geregelt sind, können nicht Gegenstand einer Betriebsvereinbarung sein. Die Regelungssperre des § 77 Abs. 3 Satz 1 BetrVG ist nicht wegen des Eingreifens eines Mitbestimmungsrechts aus § 87 Abs. 1 BetrVG aufgehoben. Auf Grund der Bindung der Beklagten an die fachlich einschlägigen Tarifverträge des Groß- und Außenhandels Niedersachsen, welche die Vergütung für geleistete Arbeit auch in Bezug auf Fahrtzeiten der Außendienstmitarbeiter abschließend regeln, besteht insoweit schon nach § 87 Abs. 1 Eingangshalbs. BetrVG kein Mitbestimmungsrecht des Betriebsrats.

 

Der Kläger kann somit von der Beklagten die Gutschrift der umstrittenen Fahrtzeiten verlangen, soweit unter ihrer Berücksichtigung die vertraglich geschuldete regelmäßige Arbeitszeit überschritten wurde. Ob dies der Fall ist, konnte der Senat mangels hinreichender Feststellungen des Landesarbeitsgerichts nicht abschließend entscheiden. Die Sache ist deshalb unter Aufhebung des Berufungsurteils zur neuen Verhandlung und Entscheidung an das Landesarbeitsgericht zurückverwiesen worden. Die vom Berufungsgericht erörterte Frage der Betriebsvereinbarungsoffenheit der arbeitsvertraglichen Vereinbarung stellt sich nicht, da die Betriebsparteien mit der Regelung zur Vergütung der Fahrtzeiten in der BV die Binnenschranken der Betriebsverfassung nicht beachtet haben und die BV aus diesem Grunde insoweit unwirksam ist.

 

Henn empfahl, die Entscheidung zu beachten und in Zweifelsfällen rechtlichen Rat einzuholen, wobei er u. a. dazu auch auf den VDAA Verband deutscher ArbeitsrechtsAnwälte e. V. – www.vdaa.de – verwies.

Autor: www.drgaupp.de

 

Flexible Benefits für diverse Belegschaften: Studie zeigt Diskrepanz zwischen Wunsch und Wirklichkeit

 

(GFD 04/2020) Mehr als die Hälfte der Unternehmen (53 Prozent) kennt den Benefits-Bedarf seiner Mitarbeiter ebenso gut wie den Bedarf seiner Kunden. Das passende Benefits-Paket kann jedoch nur ein Drittel (35 Prozent) anbieten, wie der „Benefits Trends Survey 2019“ von Willis Towers Watson zeigt.

 

Dabei erweisen sich nicht nur die unterschiedlichen Bedarfe generationenübergreifender Belegschaften (in 57 Prozent der Unternehmen) als Herausforderung. Technologische Hürden, wie ein fragmentierter Anbietermarkt (42 Prozent) sowie der Mangel an geeigneter Technologie für die effektive Bereitstellung des Benefits-Programms (41 Prozent) bereiten den Unternehmen ebenfalls Kopfzerbrechen. Ein deutlicher Wandel zeichnet sich dennoch ab: Bei der Umsetzung ihrer Benefits-Strategie planen zwei Drittel der Unternehmen (67 Prozent), die Talent Experience, die Benefits-Administration (65 Prozent) sowie die Ausgestaltung ihres Benefits-Portfolios (64 Prozent) in den kommenden drei Jahren in den Fokus zu rücken.

 

Tanka Löhrke, Leiterin Helath & Benefits:

"Da die Belegschaften bunter und vielfältiger werden, können Benefits nicht mehr nach dem Muster ‚one size fits all‘ angeboten werden."

 

„Angesichts enger Arbeitsmärkte setzen Unternehmen verstärkt auf Benefits zur Mitarbeitergewinnung. Dies kann jedoch nur funktionieren, wenn die Benefits auch für die Mitarbeiter interessant sind“, sagt Tanja Löhrke, Leiterin Health & Benefits bei Willis Towers Watson Deutschland. Die Benefits-Expertin ergänzt: „Während Belegschaften bunter und vielfältiger werden, können Benefits nicht mehr nach dem Muster ‚one size fits all‘ angeboten werden. Vielmehr ist es sinnvoll, wenn Mitarbeiter je nach Lebenssituation die für sie passenden Benefits wählen können. Hier haben junge Singles andere Präferenzen als Mitarbeiter in der Familienphase oder die Generation der Baby Boomer. An diesen Fakten kommen Unternehmen nicht vorbei – und deshalb werden sie trotz der noch bestehenden Hürden die passenden Angebote und technologischen Lösungen finden.“

 

Benefits: Ausrichtung an Marktpraxis und Mitarbeiterbedarf wird mit hoher Priorität vorangetrieben

 

Die Bedeutung eines flexiblen, auf die Mitarbeiterwünsche zugeschnittenen Benefits-Angebots ist den Unternehmen durchaus bewusst, wie sich aus der Studie schlussfolgern lässt. Fast die Hälfte (44 Prozent) sagt, dass ihr Benefits-Paket ein wesentlicher Grund dafür ist, dass Mitarbeiter sich für sie als Arbeitgeber entscheiden. Nur ein Viertel (25 Prozent) bietet jedoch ausgewogene Wahlmöglichkeiten an. Knapp zwei Drittel (63 Prozent) treiben die Ausrichtung ihrer Benefits an Marktpraxis und Mitarbeiterbedarf mit hoher Priorität voran. Dabei spielen die Themen Wellbeing, Kommunikation und effektive Finanzierung eine wesentliche Rolle.

 

Stressbekämpfungsprogramme weit verbreitet

 

Zu den Benefits, die Unternehmen anbieten, zählen nicht nur die „Klassiker“ wie betriebliche Altersversorgung (bAV), betriebliche Kranken- und Unfallversicherungen oder Dienstwagen. Rund zwei Drittel (62 Prozent) messen dem Mitarbeiter-Wellbeing in ihrer Benefits-Strategie einen hohen Stellenwert bei. In der Folge haben sie aktivitätsorientierte Benefits wie Sportangebote oder (vergünstige) Mitgliedschaften in Fitnessstudios (70 Prozent), Programme zum Stress- oder Resilienzmanagement (62 Prozent) oder auch medizinische Leistungen vor Ort (67 Prozent), wie etwa Gesundheits-Checks, implementiert. Etwa ein Fünftel plant, solche Programme künftig einzuführen.

 

Kosten-Nutzen-Optimierung durch globale Programme und Mitarbeiterbefragung

 

„Breit und flexibel angelegte Benefits-Programme waren grundsätzlich schon immer sinnvoll – in der Vergangenheit aber nicht immer zu einem sinnvollen Kosten-Nutzen-Verhältnis finanzierbar“, sagt Benefits-Expertin Löhrke. Sie führt aus: „Der technologische Fortschritt ermöglichst es, dass sich künftig auch eine breite Auswahl unterschiedlichster Benefits in einem sinnvollen Kosten-Nutzen-Verhältnis anbieten und administrieren lässt. Die aktuell noch genannten technologischen Hürden dürften daher nur eine Zwischenetappe sein.“

 

Angesichts der durchaus gewichtigen Kosten für die Benefits-Programme schauen zwei Drittel der Unternehmen (68 Prozent) sehr genau darauf, wie sie den Mehrwert ihrer Benefits für Mitarbeiter und Unternehmen optimieren können. „Die Unternehmen möchten aus den finanziellen Mitteln, die sie für die Benefits aufwenden, im Sinne ihrer Mitarbeiter das meiste herausholen. Dazu nutzen sie Größenvorteile, die sich beispielsweise für weltweit agierende Unternehmen durch eine globale Benefits-Richtlinie und Vertragsabschlüsse mit weltweit agierenden Anbietern ergeben“, erläutert Löhrke von Willis Towers Watson. In rund der Hälfte der Unternehmen werden daher regelmäßige Benefits-Audits durchgeführt (48 Prozent); ein Drittel (34 Prozent) plant dies für die Zukunft. Ein Drittel der Unternehmen nutzt zudem Mitarbeiterbefragungen zur Einschätzung und Verbesserung ihrer Benefits-Programme (33 Prozent); ein weiteres Drittel (32 Prozent) plant dies künftig.

 

Im Fokus: Talent-Experience und Mitarbeiter-Awareness

 

„Auch das beste Benefits-Programm nützt nichts, wenn Mitarbeiter es nicht kennen oder nicht nutzen“, berichtet Benefits-Expertin Löhrke aus der Praxis. Fast drei Viertel (72 Prozent) der befragten Unternehmen planen daher, die Mitarbeiterkommunikation zum Benefits-Angebot auszubauen. Wichtig ist ihnen dabei, dass die Mitarbeiter wissen, welchen Gegenwert ihre Benefits haben (62 Prozent). Gut ein Drittel (38 Prozent) plant, die Mitarbeiter bei der Entscheidung für Benefits zu unterstützen. „Die Mitarbeiter bei der Benefits-Auswahl im Entscheidungsprozess durch nutzerfreundliche Anwendungen zu unterstützen und somit die Nutzungsrate zu steigern, ist im ureigensten Interesse des Arbeitgebers. Denn die Wahrnehmung des Benefits-Angebots verbessert in aller Regel das Mitarbeiter-Wellbeing und trägt so zur Mitarbeiterbindung bei“, erläutert Löhrke. Gerade deshalb setzt die Mehrheit der Unternehmen verstärkt darauf, Möglichkeiten zur Deckung des Eigenbedarfs einzurichten oder zu erweitern (68 Prozent) und hierfür Benefits-Portale oder -Apps bereitzustellen (60 Prozent). „Geeignete Tools und der Einsatz entsprechender Plattformen zur Kommunikation und Administration von Benefits werden für Arbeitgeber im Bereich des Benefits-Managements künftig zum Standard werden. Denn Arbeitgeber, die für ihre Mitarbeiter gute und zielführende Benefits-Lösungen anbieten wollen, werden die Mittel und Wege finden, um die Hürde mangelnder Technologie zu überwinden“, führt Löhrke aus.

 

Über die Studie

Vom 15. Mai bis 14. Juni 2019 befragte Willis Towers Watson mehr als 4.300 Unternehmen in 88 Ländern weltweit mit insgesamt über 22 Millionen Mitarbeitern. In Deutschland nahmen 83 Unternehmen mit insgesamt rund 1,3 Millionen Mitarbeitern an der Befragung teil. Sie geben durchschnittlich 14 Prozent der Lohnsumme für Benefits aus.

Autor: www.willistowerswatson.com/de

 

Zielvereinbarungen - aber bitte richtig

 

(GFD 04/2020) Es ist wieder die Zeit der Zielvereinbarungen – und davon hängt im Arbeitsverhältnis einiges ab. Meistens auch bares Geld: der Bonus, die variable Vergütung. Rechtsanwalt und Fachanwalt für Arbeitsrecht Sebastian Müller, Geschäftsführer des DFK – Verband für Fach- und Führungskräfte gibt einen Überblick darüber, welche Fallstricke es gibt und worauf man achten sollte. Und ja, auch hier wird die Corona-Krise einiges durcheinanderbringen – Vereinbarungen sollten dringend angepasst werden.

 

Mal abgesehen davon, dass die angeblich motivierende Wirkung individueller Zielboni eher zu den Mythen des Arbeitslebens gehört und damit oft einfach nur viel Bürokratie und Ärger ausgelöst werden, sind sie noch weit verbreitet. Zusätzlich zu der vereinbarten festen Arbeitsvergütung erhält der Mitarbeiter einen Bonus, der dem Grunde und der Höhe nach vom Erreichen vereinbarter Ziele abhängig ist. Und dabei gibt es einige Fallstricke.

 

Freiwilligkeitsvorbehalte

 

Die durch die Zielvereinbarung geregelte Vergütung ist zwar erfolgsabhängig, sie bleibt aber Entgelt für die geleistete Arbeit. Eine Formulierung, die dem Arbeitgeber das Recht zubilligt, trotzdem nach Ablauf der Beurteilungsperiode frei darüber entscheiden zu können, ob eine Vergütungszahlung erfolgt oder nicht (Freiwilligkeitsvorbehalt) ist dann schlicht unwirksam – wegen unangemessener Benachteiligung des Arbeitnehmers nach § 307 Absatz 1 BGB. Arbeitsrechtsexperte Müller dazu: „Trotzdem finden sich diese Klauseln in Verträgen immer wieder. Mit dem Abschluss einer Zielvereinbarung werden Leistungsanreize für den Arbeitnehmer gesetzt, dann ist auch festgelegt, wie die Arbeitsleistung in einer bestimmten Periode optimal erbracht werden soll. Und dann ist es rechtswidrig trotz erreichter Ziele, doch die Zahlung zu verweigern.“

 

Stichtagsklauseln

 

Gleiches gilt für Stichtagsklauseln: Wenn der Bonus leistungsabhängig ist, dann darf nicht zusätzlich auch noch die Auszahlung davon abhängig gemacht werden, dass man bis zu einem bestimmten Zeitpunkt noch ungekündigt im Unternehmen tätig ist. „Auch hier gilt: Vereinbartes Arbeitsentgelt kann dem Arbeitnehmer über eine Stichtagsklausel oder eine sonstige weitere Zahlungsbedingung nicht wieder entzogen werden. Das gilt sowohl für Stichtage innerhalb, als auch für Stichtage außerhalb des Bezugszeitraums“, so Müller. Natürlich kann der Arbeitgeber Betriebstreue etwa durch Halteprämien honorieren, aber dann muss er eben eine solche vereinbaren. Er darf die beiden Zwecke nicht miteinander vermischen.

 

Nach billigem Ermessen

 

Es gibt Vergütungsvereinbarungen, die eine Zahlung vorsehen, die aus einem variablen Anteil besteht, dessen Höhe sowohl hinsichtlich der Erwerbschancen als auch hinsichtlich der tatsächlichen Auszahlung vom Arbeitgeber jeweils „nach billigem Ermessen“ festgesetzt werden kann. Müller: „Das ist zwar grundsätzlich wirksam. Eine Leistungsbestimmung entspricht aber dann nur billigem Ermessen, wenn der AG die wesentlichen Umstände des Falls abgewogen und die beiderseitigen Interessen angemessen berücksichtigt hat. Wenn der Arbeitnehmer die persönlichen Ziele erreicht hat, dann kann es nur in seltenen Ausnahmefällen keinen Bonus geben – etwa dann, wenn eine Insolvenz kurz bevorsteht.“ Die Darlegungs- und Beweislast dafür, dass die Leistungsbestimmung der Billigkeit entspricht, trägt aber der Arbeitgeber. „Und das wird dann schwer zu beweisen sein“, so Müller. In diesem Fall würde im Streit die Bestimmung der Höhe des Anspruchs durch Urteil erfolgen.

 

Unterbliebene Zielvereinbarung

 

Der Vorgesetzte sollte daran denken, die Ziele mit dem Mitarbeiter auch tatsächlich zu vereinbaren, denn allein das Fehlen einer Zielvereinbarung lässt den entsprechenden Vergütungsanteil nicht ohne Weiteres entfallen. Ansonsten hätte es der Arbeitgeber in der Hand, durch die Verweigerung einer Zielvereinbarung den Bonusanspruch zu beseitigen. Wenn es laut Rahmenvertrag eine Zielvereinbarung sein soll, dann haben beide Seiten die Pflicht, auf die andere zuzugehen und auf Ziele hinzuwirken. Tipp von Arbeitsrechtler Müller: „Jeder Arbeitnehmer sollte also zumindest einmal – und zwar nachweisbar – auch auf den Arbeitgeber zugehen und auf Ziele hinwirken, so kann er – wenn immer noch keine Ziele kommen – einen Bonus auf Basis von 100% Zielerreichung als Schadensersatz verlangen. Denn dann lag es nicht an ihm, dass die Ziele nicht vereinbart und damit auch nicht erreicht werden konnten.“

 

Realistische Ziele

 

Insbesondere weiche Ziele müssen transparent definiert werden (nicht pauschal „die Kundenzufriedenheit verbessern“) und sie müssen realisierbar sein. Und natürlich dürfen Arbeitgeber vom Arbeitnehmer nicht Unmögliches verlangen. Auch in einem solchen Fall stehen dem Arbeitnehmer gegebenenfalls sogar Schadensersatzansprüche zu. Daher sollten dem Arbeitnehmer bereits vor Beginn des Geschäftsjahres seine realistischen Ziele bekannt gegeben werden, damit dieser von vornherein weiß, wonach er seine Arbeit auszurichten hat.

 

Wegen Corona-Krise anpassen

 

Die Corona-Krise wird – falls die Ziele vorher vereinbart worden sind – in vielen Fällen dazu führen, dass Ziele nun deswegen nicht erreicht werden können. Sie werden in dem oben genannten Sinne unrealistisch werden. „Prüfen Sie also Ihre schon vor der Krise geschlossenen Zielvereinbarungen. Bei einem solchen unvorhersehbaren, äußeren Ereignis verändern sich die Prämissen nun grundsätzlich. Deshalb ist hier dringend anzupassen, sobald man neue Ziele im Blick hat, ansonsten wird der Sinn der Motivation leerlaufen und es wird im Laufe des Jahres unweigerlich Streit geben. Wichtig ist, dass nur das geplant und vereinbart wird, was tatsächlich planbar ist. Unrealistisch gewordene Zielvereinbarungen sind unbedingt zu korrigieren – ob als Vorgesetzter oder Mitarbeiter: Sprechen Sie das Thema an und passen Sie die Ziele an“, rät Müller.

 

Bitte mal updaten

 

Die Corona-Krise wird vieles verändern – auch in Sachen Vergütung. Viele Unternehmen haben bereits die Ziele und auch die Gewährung der variablen Vergütung kollektiv ausgerichtet beispielsweise in Form eines „Teambonus“. Die Aussicht auf einen individuellen Bonus hat viel zu oft dazu geführt, dass die Interessen des Unternehmens und die des Einzelkämpfers auseinandergelaufen sind – oder die Realität die vor Monaten vereinbarten Ziele obsolet gemacht hat. Die Corona-Krise treibt dies nun auf die Spitze. In überwiegend agil ausgerichteten Unternehmen wird sowieso schon in „Teams“ oder „Squads“ gearbeitet. Die Gewährung eines Bonus ausgerichtet auf einheitliche Team-, Abteilungs- oder Unternehmensziele setzt den entsprechenden finanziellen Anreiz zu Kollaboration auch über Abteilungsgrenzen hinweg, kann schneller angepasst werden und birgt auch weniger bürokratischen Aufwand.

 

Müller: „Denn ob es nun der Streit um den Grad der Zielerreichung ist oder ob es um nicht erfolgte Zielvorgaben, die Wirksamkeit von Freiwilligkeitsvorbehalten oder Stichtagsklauseln oder nun vor allem auch um das individuelle Anpassen der Ziele wegen unvorhersehbaren Ereignissen geht – die vielen Reibereien bis hin zu heftigen Streitigkeiten sind kontraproduktiv. Wir brauchen eine Änderung der Anreiz-Systeme. Die Energie, die hier reinfließt, sollte wahrlich sinnvoller eingesetzt werden.“

Autor: DFK - Verband für Fach- und Führungskräfte e.V., www.die-fuehrungskraefte.de/dfk

 

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