(GFD 4/2023) Wer seinen eigenen Betrieb aufgibt, der muss dabei entstehende Gewinne versteuern. Je nachdem, ob der Unternehmer den Betrieb verkauft, verschenkt oder auflöst, kommt es bei der Steuer zu erheblichen Unterschieden. Auch die Zahlungsweise des Kaufpreises hat darauf Einfluss. Bei der Frage nach wiederkehrenden Bezügen, also Zahlungen, die eine Besteuerung nach dem Zuflussprinzip möglich machen, gab es bislang Unklarheiten. Was nach einem Urteil des Bundesfinanzhofs jetzt gilt, erklärt Daniel Frischkorn, Ecovis-Steuerberater in Berlin.

Was muss ich versteuern, wenn ich mich als Unternehmer zur Ruhe setze?

Grundsätzlich unterscheidet das Steuerrecht, ob ein Unternehmer oder eine Unternehmerin einen Betrieb vererbt, verkauft oder aufgibt. „Wird der Betrieb weitergeführt, gibt es für Erben spezielle steuerliche Erleichterungen“, erklärt Daniel Frischkorn, Steuerberater bei Ecovis in Berlin. Anders ist es, wenn das Unternehmen verkauft wird. Wer dann durch die Aufdeckung stiller Reserven und den Verkauf des Betriebs an Dritte Gewinne erzielt, muss darauf Steuern zahlen. Die Höhe der Einkommensteuer ist abhängig vom persönlichen Freibetrag und eventuellen weiteren Steuerermäßigungen.

Was ist, wenn Unternehmerinnen oder Unternehmer nur Teile des Betriebs verkaufen?

Handelt es sich nicht um einen Komplettverkauf, sondern verkauft der Unternehmer stattdessen nur Teile (etwa eine Lagerhalle oder Baumaschinen), und überführt wesentliche Betriebsgrundlagen, etwa Immobilien, in das Privatvermögen, dann spricht man von einer Betriebsaufgabe. Auch dann sind die Gewinne aus dem Verkauf unmittelbar zu versteuern. „Zur Abmilderung der Progressionswirkung des Einkommensteuertarifs kommen auch hier ein Freibetrag und eine Steuerermäßigung in Betracht“, erklärt Ecovis-Steuerberater Frischkorn.

Welche Rolle spielen wiederkehrende Bezüge bei der Versteuerung?

Wer seinen Betrieb verkauft, der kann auch statt eines einmaligen Kaufpreises wiederkehrende Bezüge als Zahlung vereinbaren. Der Verkäufer bekommt also in festgelegten Abständen sein Geld aus dem Verkauf. Eine solche Leibrente lässt sich nach dem Zuflussprinzip besteuern. Ecovis-Steuerberater Daniel Frischkorn erklärt: „Das bedeutet, dass nicht der gesamte Gewinn sofort zu versteuern ist. Stattdessen müssen Unternehmer nur die im jeweiligen Kalenderjahr zugeflossenen Zahlungen als nachträgliche Einkünfte aus dem Gewerbebetrieb versteuern. Das gilt, soweit sie den Buchwert der veräußerten Wirtschaftsgüter übersteigen. Allerdings gibt es bei den wiederkehrenden Zahlungen keine Freibeträge oder Steuersatzermäßigungen.“

Gilt das auch bei Betriebsaufgaben?

„Ob diese Wahlmöglichkeit auch bei einer Betriebsaufgabe besteht, war bislang unklar“, sagt Daniel Frischkorn. Der Bundesfinanzhof hat jetzt jedoch in einem Urteil festgestellt, dass Unternehmerinnen und Unternehmer auch dann die Zuflussbesteuerung wählen können, wenn sie nur Teile des Betriebs verkaufen und dafür wiederkehrende Bezüge vereinbaren (Urteil von 29. Juni 2022, X R 6/29).

Tipp: Was sollten Sie jetzt tun?

Überlegen Sie frühzeitig, was mit Ihrem Betrieb geschehen soll, wenn Sie sich zur Ruhe setzen.

Prüfen Sie dabei auch, welches Modell für Sie persönlich steuerlich vorteilhafter ist

Denken Sie daran, dass andere Steuervorteile möglich sind, wenn Sie den Betrieb vererben. Autor: ecovis.com

(GFD 07/2022) Fast jeder fünfte Unternehmer in Deutschland befasst sich derzeit mit der Unternehmensnachfolge und -fortführung. In der Regel ist eine generationenübergreifende Unternehmensfortführung das Ziel, die das mit viel Herzblut aufgebaute Unternehmen sicher in eine konkurrenzfähige Zukunft führt.

Das ist mit einer unternehmensverbundenen Stiftung sehr gut möglich und hat weitere Vorteile. Entgegen in Deutschland verbreiteter Fehlinformationen ist es eben nicht so, dass eine Stiftungsstruktur mit angeschlossenen Unternehmen starr und unflexibel ist. Im Gegenteil: Sie kann nicht nur das Unternehmen unter ein stabiles Dach bringen und weiterentwickeln, sondern auch das Vermögen schützen und die Familienmitglieder absichern und gezielt fördern.

Als Experten für die Konzeption und Umsetzung unternehmensverbundener Stiftungs-Strukturen, die bisher mehr als 100 Projekte begleitet haben, ist die Boutique-Kanzlei UnternehmerKompositionen hier ein interessanter Ansprechpartner. Thorsten Klinkner, Gesellschafter-Geschäftsführer der UnternehmerKompositionen, macht darauf aufmerksam, dass mit einer unternehmensverbundenen Stiftung viele Unternehmersorgen schwinden. Denn die Unternehmensfortführung mit einer Stiftung schützt nicht nur das oder die Unternehmen und deren Erträge, sondern auch die Familienmitglieder, und trägt durch eine klare Struktur langfristig zum Erhalt des Familienfriedens bei.

Gerade die "nachfolgesuchende" Generation der Unternehmer in Deutschland prüft die Option, Familienabsicherung, Vermögensschutz und Unternehmensfortführung unter ein (Stiftungs) - Dach zu bringen.

Denn die Stiftung wird durch den Stifter zu Lebzeiten geprägt und aktiv gestaltet. Alle Erfahrungen, Wünsche und Ziele der wechselnden Unternehmergeneration kann in die Stiftungsstruktur einfließen. Sie geht so nicht verloren, sondern hilft, die Unternehmen solide fortzuführen. Je nach Ausgestaltung der Stiftungsorgane kann die Familie die Gesellschafterrolle aktiv leben oder nicht. Faktoren wie Macht, Einflussnahme und Kontrolle sind aktiv gestaltbar in einem individuell bestimmten Maß, das die Interessen, Intentionen und das Freiheitsbedürfnis der Unternehmer berücksichtigt.

Parallel dazu gibt es auch auf der Vermögensebene keine rechtsformbedingten Einschränkungen. Unter der Voraussetzung, dass die Stiftung per se Eigentümerin ist, kann es alle denkbaren Rechts- (Personen- und Kapitalgesellschaften) und Finanzierungsformen in einer Stiftungsstruktur geben, bis hin zum Börsengang im In- und Ausland. Auch die Gründung oder Unternehmensfortführung von Startups mit und ohne Mitarbeiterbeteiligungen sind in einer Stiftung gestaltbar, sowie das Erschließen komplett neuer Geschäftsbereiche.

Das Interessante an einer Stiftungsstruktur sind aber nicht nur administrative Fragen. Die Stiftung ist ein langfristig tragfähiger Ordnungsrahmen, der eine Trennung der Systeme von Familie und Unternehmen ermöglicht. Die unterschiedlichen Logiken dazu können in einer Stiftung sachgerecht geregelt werden, ohne dass die Substanz angegriffen wird. Das Vermögen wird nicht mehr im Privatvermögen aufgebaut, sondern innerhalb der Stiftung und kann dort mathematisch einfach und nachvollziehbar nach den Vorgaben des Stifters und der Satzung aufgeteilt werden. Die Substanz der Vermögenswerte bleibt erhalten.

Hinsichtlich des Familienvermögens ähnelt die Stiftung einem Tresor, in dem es sicher verwahrt und vervielfacht wird. Egal, ob es sich um sensible Wirtschaftsgüter, Immobilien, Barvermögen oder betriebliche Beteiligungen handelt. Eine Stiftung schirmt das Vermögen, im Gegenteil zu anderen Unternehmensformen, vor unternehmerischen Risiken ab und macht es auch dann nicht angreifbar, wenn familiäre oder private Situationen ein erfolgreiches Unternehmen in Bedrängnis geraten lassen. Besser als jede andere Gesellschaftsform kann sie dazu beitragen, den Familienfrieden zu erhalten und vor Scheidungs- oder Erb- bzw. Nachfolgestreitigkeiten schützen.

(GFD 09/2020) Aufsichtsrat und Vorstand sollten rechtzeitig Notfallpläne erarbeiten, langfristige Nachfolgeszenarien entwickeln und Managementtalente fördern 

Wirtschaftlich turbulente Zeiten führen in Unternehmen nicht unweigerlich zu Änderungen in der Chefetage. So sank im Zuge der letzten globalen Rezessionen die Zahl der neu berufenen CEOs in den USA sowie in Europa und Asien gegenüber dem Vorkrisenniveau um bis zu 32 Prozent. Bei erzwungenen Wechseln lag dieser Wert noch höher. In den USA beispielsweise wurden während der Finanzkrise 2008/2009 bis zu 64 Prozent weniger Firmenchefs aufgrund von schlechten Geschäftsergebnissen oder Skandalen entlassen. In Europa wiederum haben Aufsichtsgremien im April und Mai 2020 auf dem vorläufigen Höhepunkt der Corona-Pandemie und der einsetzenden Rezession rund ein Drittel weniger neue CEOs ernannt als im vergleichbaren Vorjahreszeitraum. Dies zeigt die Studie „Covid-19: Is Your Board Hitting the Brakes on CEO Succession?“, die die internationale Unternehmensberatung Bain & Company und das auf die Vermittlung von Führungskräften spezialisierte Unternehmen Spencer Stuart durchgeführt haben. Dazu wurden rund 2.700 CEO-Wechsel analysiert, die zwischen 1996 und Juni 2020 im Rahmen von globalen Rezessionen stattfanden.

„Viele Unternehmen scheuen in Phasen wirtschaftlicher Unsicherheit den Wandel“, erklärt Bain-Partner Dr. Imeyen Ebong, der die Praxisgruppe Organisation im deutschsprachigen Raum leitet. „Vielmehr wird beim Topmanagement auf Kontinuität gesetzt.“ Doch das sei nicht immer die richtige Entscheidung. „Wer in der Rezession einen erforderlichen Führungswechsel aufschiebt, geht ein hohes Risiko ein“, so Ebong. „Längst überfällige Kursänderungen verzögern sich, zugleich können Wachstumschancen versäumt werden.“

Kontrollgremien oft uneinig

Die Unentschlossenheit der Aufsichtsgremien ist dabei laut Studie nur ein Faktor. Ein anderer ist die Beharrlichkeit der CEOs. „Viele Unternehmenslenker wollen die Firma, die sie mit aufgebaut und etabliert haben, selbst durch die Krise steuern“, stellt Floriane Haas-Falanga, Senior Managerin bei Bain, fest. „Zudem sind sich die Kontrollgremien oft uneins über die künftige Unternehmensstrategie, die Anforderungen, die Vorstandsvorsitzende erfüllen müssen, oder mögliche Nachfolgeregelungen.“ In der Regel erreicht die Anzahl der Führungswechsel erst zwei Jahre nach dem Tiefpunkt der jeweiligen Wirtschaftsflaute wieder das Vorkrisenniveau.

Vor diesem Hintergrund dürfte die Rezession infolge der Corona-Pandemie ebenfalls dazu führen, dass zahlreiche CEOs vorerst auf ihrem Platz verbleiben. Nach dem deutlichen Rückgang der Führungswechsel in Europa im April und Mai 2020 hat in dieser Region die Zahl der neu ernannten Firmenchefs im Juni allerdings wieder leicht zugenommen. „Kontrollgremien sollten gerade jetzt ein schlüssiges Konzept für eine langfristige Nachfolgeregelung erarbeiten und so das Fundament für eine reibungslose Übergabe der Führungsverantwortung legen“, rät Bain-Expertin Haas-Falanga. Und sie fügt hinzu: „Detaillierte Vorbereitung und Planung sind Trumpf, um für anhaltenden Erfolg des Unternehmens in künftigen Rezessionen zu sorgen.”

Klare Maßnahmen ergreifen

In ihrer Studie kommen Bain und Spencer Stuart zu dem Schluss, dass sich Kontrollgremien auf drei wesentliche Faktoren konzentrieren sollten:

Notfallplan. Der Aufsichtsrat erarbeitet – für den Fall eines plötzlichen Ausscheidens etwa durch Krankheit – Kriterien, denen künftige CEOs, neue Vorstände sowie Aufsichtsratsmitglieder gerecht werden müssen, und verfasst eine Liste mit potenziellen Nachfolgerinnen und Nachfolgern.

Krisenleistung. Der Aufsichtsrat analysiert die Krisenperformance von CEOs und überprüft, ob deren Handeln mit der Firmenstrategie noch übereinstimmt. Spricht sich das Kontrollgremium für eine Veränderung in der Chefetage aus, hängt die Wahl der Nachfolgerin oder des Nachfolgers davon ab, ob diese das Unternehmen nur durch die Krise steuern oder es auch langfristig führen sollen.

Zukunftskriterien. Der Aufsichtsrat passt die Nachfolgeplanung rechtzeitig an. In der Regel dauert es bis zu einem Jahr, bis ein CEO-Anforderungsprofil steht. Erwartet werden insbesondere Führungseigenschaften, die dem Unternehmen helfen, sich sowohl in einem dynamischen wirtschaftlichen Umfeld als auch in Phasen der Unsicherheit zu behaupten.

Konsequent handeln

Für die amtierenden Vorstandsvorsitzenden wiederum gilt es, in der Krise eng mit dem Aufsichtsrat zusammenzuarbeiten und den Fokus auf ganz bestimmte Handlungsfelder zu legen. So sollte eine klare Rezessionsstrategie entwickelt werden. Top-CEOs treffen effektive Kurzfristmaßnahmen und machen ihr Unternehmen gleichzeitig fit für die Zeit nach der Krise. Sie passen lineare Planungsprozesse und Langzeitstrategie an die sich schnell verändernden Gegebenheiten an. Auch bedarf es einer konkreten Führungskräfteplanung. Vorausschauende Vorstandsvorsitzende testen und fördern Managementtalente, indem sie diese in herausfordernden, neuen Aufgabenbereichen einsetzen. Dabei kooperieren sie eng mit Personalverantwortlichen und Aufsichtsratsmitgliedern.

Unverzichtbar ist zudem ein intensiver Austausch zwischen Kontrollgremium und Chefetage. Erfolgreiche CEOs fördern sowohl das Engagement innerhalb des Topmanagements als auch die Zusammenarbeit von Führungsspitze und Aufsichtsrat. Zugleich greifen sie konsequent auf die Erfahrung der Aufsichtsratsmitglieder zurück. Und schließlich ist eine ehrliche Selbsteinschätzung wichtig. Starke Vorstandsvorsitzende erkennen, wann sie sich auf unbekanntem Terrain bewegen, fordern Feedback ein, bewerten ihre Krisenperformance realistisch und überdenken die eigene Karriereplanung.

„Aufsichtsratsmitglieder und Vorstandsvorsitzende, die die Nachfolgeplanung gemeinsam angehen, treffen weitaus häufiger zur richtigen Zeit die richtigen Entscheidungen“, resümiert Bain-Partner Ebong. „Auf diese Weise schaffen sie ein widerstandsfähiges und flexibles Unternehmen, dessen starke Position dazu führt, dass es nach der Krise zu den Gewinnern gehört.“  Autor: www.bain.com/de

Nach Angaben des Statistikportals Statista lag die Zahl der Firmeninsolvenzen im vergangenen Jahr hierzulande bei knapp 20.000. Dabei ist eine Insolvenz für familiengeführte Unternehmen besonders schmerzhaft. Denn hier stehen – wie bei anderen Insolvenzen auch – nicht nur viele Arbeitsplätze auf dem Spiel, sondern es geht zusätzlich um das Lebenswerk des Firmengründers und nicht zuletzt um das Vermögen der Familie. „Doch manche Faktoren, die zu einem Konkurs führen können, lassen sich schon in den Griff bekommen“, sagt Professor Dr. Rolf Tilmes, Vorstandsvorsitzender des Financial Planning Standards Board Deutschland e.V. (FPSB Deutschland). „Das gilt zum Beispiel für das Thema der fehlenden Nachfolgeplanung, die eine nicht ganz seltene Ursache für eine Insolvenz ist.“ Wer frühzeitig mit der Planung der Unternehmensnachfolge beginnt und diesen Prozess sorgfältig und professionell vorbereitet, trägt damit zum langfristigen Fortbestand seines Unternehmens bei und kann zudem Geld sparen und Streitigkeiten vermeiden. Da eine durchdachte und alle Fallstricke vermeidende Nachfolgeplanung aber komplex ist und Unternehmer selbst in der Regel stark in das Tagesgeschäft ihrer Firma eingebunden sind, kann die Unterstützung durch Experten, wie die vom FPSB Deutschland zertifizierten CERTIFIED FOUNDATION AND ESTATE PLANNER- Professional (CFEP®), hilfreich sein.

Es dürfte wohl kaum jemandem leichtfallen, sich mit Themen wie Berufsunfähigkeit oder dem eigenen Ableben zu beschäftigen. „Aber gerade im Fall eines Unternehmers ist das besonders wichtig“, sagt Prof. Tilmes. „Schließlich kann es, und dafür gibt es zahlreiche Beispiele, jederzeit zu einem Ausfall des Firmenchefs kommen, sei es durch einen Unfall, eine Krankheit oder gar den Tod. Und dann müssen Vorkehrungen getroffen sein, damit die Handlungsfähigkeit des Unternehmens weiterhin gewährleistet ist.“ Aus diesem Grund ist es entscheidend, dass zum einen eine durchdachte Nachfolgeregelung existiert und dass zum anderen dabei auch Fallstricke vermieden werden. Hier einige der wichtigsten Irrtümer:

1. Irrtum: „Für die Nachfolgeplanung habe ich noch viel Zeit“

„Was du heute kannst besorgen, dass verschiebe nicht auf morgen“, sagt der Volksmund und hat damit recht. Schließlich kann es immer passieren, dass jemand plötzlich nicht mehr in der Lage ist, selbst Entscheidungen zu treffen. „Unabhängig vom Alter sollte deshalb jeder Unternehmer Vorkehrungen für einen solchen Fall treffen, idealerweise in Form einer professionell aufgesetzten und gut durchdachten Nachfolgeregelung“, erklärt der FPSB-Vorstand. Denn tritt eine solche Situation, in der der Firmenchef nicht mehr selbst Entscheidungen treffen kann, ein, kann der Fortbestand des Unternehmens gefährdet sein.

Das Gleiche gilt im Übrigen für eine General- und Vorsorgevollmacht. Diese trägt ebenfalls dazu bei, dass die Firma handlungsfähig bleibt. Ein privater sowie betrieblicher Notfallkoffer sollte ebenfalls vorliegen.

2. Irrtum: „Ein Nachfolger wird sich schon finden.“

Im Zusammenhang mit der Nachfolgeregelung ist es ebenfalls wichtig, schon frühzeitig einen geeigneten Nachfolger zu suchen und diesen auf seine Aufgaben vorzubereiten. Laut der Deutschen Industrie- und Handelskammer hatte 2018 jeder zweite Alt-Inhaber noch keinen Nachfolger in Aussicht.

Das ist ein Rekordstand. Und angesichts des Mangels an Fachkräften hierzulande dürfte es künftig noch schwieriger werden. „Ich kann deshalb nur jedem empfehlen, sich frühzeitig nach einem geeigneten Junior-Chef umzusehen“, so Tilmes. Sind die eigenen Kinder geeignet? Kann ich die Kinder richtig einschätzen, ob Sie das Unternehmen weiter führen möchten und können? Nicht zu vernachlässigen sind die emotionalen Besonderheiten, die bei der Unternehmensnachfolge auf die Familie zukommen können. Ein „Gesamtplan“ für diese sollte vorliegen.

3. Irrtum: „Das Testament spielt für die Unternehmensnachfolge keine Rolle.“

Sehr wichtig im Rahmen der Unternehmensnachfolge ist auch ein rechtsgültiges Testament. Hier greifen viele Facetten ineinander. Im Grundsatz gilt, insbesondere bei Personengesellschaften: „Gesellschaftsrecht geht vor Erbrecht“. Liegt beispielsweise ein solches Testament nicht vor oder ist die Nachfolge nicht klar bzw. abweichend (vielleicht ungewollt) geregelt, dann besteht die Gefahr, dass die Firma zum einen formal an eine Erbengemeinschaft geht oder sogar potentielle Nachfolger durch Abfindung aus der Gesellschaft ausgeschlossen werden können. “Ganz maßgeblich ist zu überprüfen, welche Nachfolgeklausel im Unternehmen gilt“, erklärt Tilmes, der neben seiner Vorstandstätigkeit auch Academic Director Finance & Wealth Management an der EBS Executive School, OestrichWinkel, ist. Je nach Gesellschaftsform gilt es Rechtsfolgen beim Tod eines Gesellschafters aus dem Gesellschaftsvertrag zu beachten. Bei einer sogenannten Fortsetzungsklausel können durch den Geschäftsanteil des Verstorbenen die anderen Gesellschafteranteile anwachsen, aber gegebenenfalls die im Testament benannten Erben nicht berücksichtigt werden. In diesem Zusammenhang können Abfindungsansprüche entstehen, die häufig ungewollt und unvorteilhaft sind. Bei der „qualifizierten Nachfolgeklausel“ wächst der Anteil bei nur bestimmten Gesellschaftern an, die man im Vorfeld in Abstimmung mit dem eigenen Testament definieren kann. Dies zeigt, dass es darauf ankommt, was in einem Gesellschaftsvertrag vereinbart ist. Testament und Gesellschaftsvertrag müssen aufeinander abgestimmt sein. Sie dürfen sich also nicht widersprechen. Des Weiteren besteht die Gefahr, dass durch ungeplante Erbfolgen bzw. Vermächtnisse eine bisher gewollte Betriebsaufspaltung abrupt beendet wird, die damit ertragssteuerliche Folgen durch die Auflösung von stillen Reserven mit sich zieht.

4. Irrtum: „An der Erbschaftssteuer kann ich nichts ändern.“

Das deutsche Steuerrecht bietet bei der Übertragung von Betriebsvermögen erbschafts- und schenkungssteuerliche Vorteile. „Diese können aber nur dann optimal ausgenutzt werden, wenn sich der Firmeneigentümer der Auswirkungen bewusst ist und frühzeitig mit der Planung der Unternehmensübertragung an seine Erben beginnt“, so Tilmes. Nicht selten stirbt ein Gesellschafter unerwartet. Seine Beteiligung am Unternehmen geht entweder zunächst auf die Erbengemeinschaft über oder es kommt zu einer Sonderrechtsnachfolge. In dieser Situation sehen sich die Erben häufig erheblichen erb-, gesellschafts- und steuerrechtlichen Problemen ausgesetzt. Hierauf sollte man vorbereitet zu sein. „Besteht begünstigtes Vermögen oder nicht, ist hier eine zentrale Frage“ so Tilmes. Dies ist ein wichtiges Element der Unternehmensnotfallplanung. Wie hoch sind beispielsweise das Verwaltungsvermögen und die baren Mittel im Unternehmen? Sind diese zu hoch, ist unter Umständen gar keine Begünstigung möglich. Durch eine gezielte Planung lässt sich bei dieser komplexen Materie viel Geld sparen.

5. Irrtum: „Für eine Nachfolgeplanung brauche ich Zeit, die ich nicht habe.“

Es ist natürlich nicht von der Hand zu weisen, dass das Aufsetzen einer frühzeitigen Nachfolgeregelung für die meisten Unternehmer aus Zeitgründen gar nicht oder nur schwer möglich ist. Schließlich sind sie in der Regel stark in das Tagesgeschäft eingebunden. Das ist zwar richtig, aber es gibt die Möglichkeit, den Zeitaufwand durch die Inanspruchnahme professioneller Unterstützung deutlich zu minimieren und zu optimieren. Eine Lösung bieten hier speziell ausgebildete Nachfolgeexperten wie die vom FPSB Deutschland ausgebildeten CFEP®-Professionals. Sie treiben die Planung diszipliniert voran und haben zudem einen umfassenden Blick auf den privaten und betrieblichen Bereich, auf die Geldanlage sowie steuerliche und rechtliche Aspekte. Und sie können als eine Art zentrale Schnittstelle fungieren und beziehen an den entsprechende Stellen auch Steuerberater und Rechtsanwalt in den Planungsprozess ein. „Dem Unternehmer spart das unter dem Strich Zeit und Geld“, sagt Prof. Tilmes. „Und es hilft, den Fortbestand eines Unternehmens für alle Eventualitäten abzusichern.“ Autor: www.fpsb.de

(GFD 04/2020) Die wirtschaftlichen Folgen der weltweiten Ausbreitung des Coronavirus treffen die Großunternehmen weltweit und in Deutschland schwer. Laut einer aktuellen Befragung der Prüfungs- und Beratungsgesellschaft EY (Ernst & Young) erwarten 73 Prozent der Unternehmen weltweit und 56 Prozent der Unternehmen in Deutschland massive Auswirkungen auf die weltweite Wirtschaft. Der Rest der Unternehmen erwartet immerhin kleinere Effekte. Dass Covid-19 die Wirtschaft nicht berührt, glaubt inzwischen keines der Unternehmen mehr.

Auch die heimische Wirtschaft wird nach Einschätzung der deutschen befragten Unternehmen unter schwerwiegenden Folgen leiden. 40 Prozent erwarten massive, 59 Prozent geringere Auswirkungen auf den Standort Deutschland.

Insbesondere die hiesigen Unternehmen fürchten um ihre Profitabilität: 64 Prozent erwarten eine starke Belastung ihrer Margen und ihrer Profitabilität. Weltweit liegt der Anteil nur bei 39 Prozent.

Obwohl die Profitabilität in Gefahr ist, erkennen die deutschen Unternehmen derzeit aber auch Chancen für günstige Zukäufe: 26 Prozent sehen die Gelegenheit, ihren Marktanteil durch Fusionen und Übernahmen auszubauen, 40 Prozent hoffen jetzt auf sinkende Bewertungen möglicher Übernahmekandidaten. Weltweit beträgt der Anteil 23 beziehungsweise 39 Prozent.

Das sind Ergebnisse des aktuellen „Capital Confidence Barometer“. Basis der Studie ist eine Umfrage unter mehr als 2.900 Managern in Großunternehmen weltweit, davon 145 in Deutschland.

Constantin M. Gall, Partner und Leiter des Bereichs Transaction Advisory Services bei EY in Deutschland, Österreich und der Schweiz: „Die Unternehmen weltweit beobachten den M&A-Markt nun mit besonders wachem Blick. In der akuten Phase der Corona-Krise werden sich interessierte Käufer zwar zunächst zurückhalten. Wir rechnen aber damit, dass es anschließend angesichts sinkender Bewertungen von Übernahmekandidaten zu einem deutlichen Anstieg der M&A-Aktivitäten kommen wird. Das ist ein Lerneffekt aus der Finanzkrise, nach der sich viele aus Vorsicht zunächst nicht an Fusionen und Übernahmen herangetraut hatten. Dabei hätten damals schon hochwertige und verhältnismäßig günstige Übernahmekandidaten den Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil bringen können. Insbesondere jetzt zeigt sich auch, welcher Konzern sich schon frühzeitig als Portfolio-Unternehmen aufgestellt hat und damit besser durch die Krise kommt. Im Vergleich zu Wettbewerbern, die eng miteinander verwoben sind, ist dieser nämlich offener für Kooperationen, Joint Ventures und den Verkauf von Unternehmen bzw. die Abspaltung von Unternehmensteilen.“

Unternehmen beschleunigen eigene Transformation: Automatisierung, Lieferketten und Digitalisierung

In diesen Wochen kommt zunächst alles auf den Prüfstand: So arbeiten 47 Prozent der Unternehmen in Deutschland bereits daran, die Automatisierung in ihrem Betrieb zu beschleunigen. 38 Prozent nehmen Anpassungen an der Belegschaft vor. In vielen Fällen dürfte es sich um Stellenstreichungen oder einen Einstellungsstopp handeln. 36 Prozent optimieren ihre weltweiten Lieferketten und 34 Prozent verstärken die digitale Transformation.

Auch wenn es in vielen Unternehmen zu schmerzhaften Einschnitten beim Personal kommen wird, will immerhin ein knappes Drittel der Unternehmen ihre Belegschaften unberührt lassen. Mehr als 90 Prozent der Betriebe fassen dagegen Änderungen an den Lieferketten, eine verstärkte Automatisierung und eine beschleunigte digitale Transformation ins Auge oder arbeiten schon konkret daran.

„Etliche Unternehmen haben schon vor der Corona-Krise einen harten Sparkurs gefahren – der wird jetzt noch deutlich an Intensität gewinnen“, erwartet Gall. „Ein weiteres Ergebnis der aktuellen Krise wird die Erkenntnis sein, dass die digitale Transformation noch viel zügiger umgesetzt werden muss. Ohne ein funktionierendes digitales Geschäftsmodell wird es zukünftig nicht mehr gehen. Schonungslos wurden in den vergangenen Wochen auch die Schwachstellen in den Lieferketten aufgedeckt. Auch hier werden viele Unternehmen schnell nachbessern.“

Die Auswirkungen auf die Beschäftigung werden sich aller Voraussicht nach zumindest bei den deutschen Konzernen in Grenzen halten, meint Gall. Denn: „Beim Personal haben die Unternehmen ebenfalls aus der Finanzkrise gelernt: Die Unternehmen, die damals an ihren Mitarbeitern festgehalten haben, konnten vom anschließenden Aufschwung profitieren und sind verhältnismäßig gut aus der Krise gekommen. Die umsichtige Nutzung des Kurzarbeitergeldes half damals bei der Planung der Unternehmen und könnte auch jetzt vielen von ihnen helfen.“

Autoindustrie und Maschinenbau am stärksten betroffen

Allerdings sind die Branchen nach Einschätzung der Unternehmen derzeit unterschiedlich betroffen. 27 Prozent der Befragten weltweit erwarten, dass die Autoindustrie besonders schwer betroffen sein wird. 23 Prozent erwarten starke Auswirkungen auf den Maschinenbau. Auch der Handel wird aus Sicht von 15 Prozent der Befragten im Zentrum der Corona-Krise stehen.

Gall fasst zusammen: „Die Menschen verlassen kaum das Haus und konsumieren weniger. Firmen und Mitarbeiter wissen nicht, wie es weitergeht und halten sich mit Investitionen zurück. In vielen Bereichen stockt die Produktion – auch weil infolge unterbrochener Lieferketten Teile fehlen. Das führt gerade in der Autoindustrie, aber auch im Maschinenbau zu Umsatzeinbußen. Der Handel bietet dagegen ein geteiltes Bild: Während Unternehmen mit Produkten des täglichen Bedarfes und einem guten Onlinehandel ausgelastet sind, ist der Absatz bei anderen praktisch zum Erliegen gekommen.“

Autor: www.ey.com